在哲学领域，团队和个人永远是一对统一的矛盾体。我作为部门主管，一个非常具有挑战性的工作就是既要给予每位下属充足的个人发展空间，保持他们的个性，又要把他们整合到施贵宝公司的大家庭中，通过努力的、高效率的工作，实现个人与团队的双赢。因此，公司对于各级主管的考评除了业绩达成以外，还有两项重要的内容，就是人员流失率和下属晋升率。

　　对于控制人员流失率，施贵宝有一揽子的解决方案。施贵宝公司一直认为，在公司的一切财富中，人力资源才是最重要的。因此，在给予职员合理的奖金考评制度和定期提升工资之外，在人事部门我公司还有一套完善的福利计划，比如员工服务期满三年将享有额外的房贴及股票增值权。而且该些福利并不是一次性的，而是每三年一个轮回发放一次，服务时间越长，享受的次数和金额越多，在很大程度上提高了员工积极性。

　　要想真正留住人才，除了优良的福利之外，更重要的是如何让下属在工作中找到他们的位置和成就感，满足他们渴望被尊重被重视的需求，并在此过程中体会到一次次成功的快乐。

　　在施贵宝公司，各部门主管都有一套与自身团队相匹配的管理方式。就拿我的团队来说，考虑到零售市场的多样化和复杂性，对于公司一些重要的决策和策略方面的问题和工作中遇到的障碍，我会有意识地组织销售代表进行集体讨论，内容涉及相当广泛：从与工作有直接关系的客户关系建立，客户抱怨处理，吸引人的促销案例等到个人前景规划甚至家庭情况，并不是泛泛而谈，目的是一方面了解他们的观点和反馈，尊重他们的想法，另一方面是尽量让他们感受到团队大家庭的温暖，并在团队中汲取养份，取长补短。所以即使不是他们负责的区域或客户，也可以互相给予建设性的意见，开拓他们的思路，鼓励有创意的金点子。通过这样的长期积累，培养了下属的“大市场”概念和独当一面的工作能力，另外还通过这种集思广益的讨论，增强了团队间的互相信任感，我作为主管也从与下属的这种讨论中获益非浅。

　　还有，在我们超市部门，每个销售代表除了完成自己区域内的工作外还必须负责相关理货员的超市门店服务工作。与其他一些消费品公司不同，在施贵宝公司，理货员也是属于正式员工。在上海市场施贵宝提供服务的华联、联华、农工商、家得利超市有上千家，因此理货员的工作水平也直接影响施贵宝公司的企业形象。我通过一定的、有计划的授权，让销售代表对各自的理货员进行个性化的管理，并给予适当的指导，定期评估与考核理货员的工作，从而提高销售代表的协调能力和领导力，作好公司管理人员的梯队建设工作。

　　关于下属的晋升工作，这通常是一个微妙的话题，处理不好，往往会对整个团队的士气造成影响。在这方面，我们施贵宝公司有一套公正公平公开的流程：首先，在各团队年中及年终两次考评销售业绩获得优秀的员工才有希望入围，然后再由主管经理跟据实际情况推荐，最后也就是最关键的，他们将在考评会议上进行专业素养大比拼，充分展示各人才华与魅力，由场下各位经理评委打分，择优提拔。因此，员工的晋升与否，并不是由一个人说了算，也不取决于上司的个人喜好，而是员工通过自身的努力去争取公司的认可，从而自上而下，形成良性竞争的氛围。

　　团队的建设不一定要在办公室里，我也尝试用各种业余活动提高超市部门的凝聚力，比如在这段时期，由于网球运动的顶级赛事频频在上海举行。街头巷尾，一夜之间网球了热点。我在超市部利用这个契机，在每个星期五的业余时间进行一场网球比赛。就是这样一项不起眼的活动，大大的提高了我们团队的整体战斗力。仔细分析一下，主要有以下几个原因：

　　其一、通过定期的运动倡导了健康时尚的生活观念。这一点与施贵宝制药公司“延长人类寿命，提高生活质量”的企业宗旨相吻合。

　　其二、通过这些员工喜闻乐见的活动，缓解了工作压力，激发员工的好胜心，使员工能够全身心的投入到下周的销售工作中。

　　其三、小小的网球把整个团队有机的融合起来，使团队观念在各个销售代表的脑海中潜移默化地形成和加强。

　　在施贵宝公司我们强调客户至上，但也同时重视为客户服务的员工。我们看重员工的个人综合能力，但我们更需要一支符合施贵宝公司文化的团队。没有“鹰”一般实力的销售人员及“雁”一般睿智的销售团队，中美上海施贵宝公司不可能屹立在中国合资企业之林，也不可能创造出那一个个制药行业中的奇迹。

　　记得我第一天到中美上海施贵宝公司工作，人事经理给我作了一次企业文化培训，讲义上的第一段就是关于公司远景的描述，最后，让我借这个机会和诸位分享：

　　中美上海施贵宝公司要在两年之内成为中国最美好的合资医药公司，并达到“研发能力第一，生产力第一，销售额第一，服务质量第一”的目标。

　　作者简介：曹炜华，中美上海施贵宝制药有限公司OTC药品超市渠道经理，曾任西安杨森制药有限公司OTC药品医药代表，顶新集团销售代表

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