在很多公司，销售部都是公司最牛的部门，说一不二，分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报工作，中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司，整体来看，公司的任务是靠他们完成的，整体来看很重要，但分开来看，每个分公司占公司的份额比较小，所以每一个都不重要。面对销售部，每个分公司的谈判筹码都比较少，政策正确要服从，政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样？他们敢提出自己对销售政策的不满吗？很难！事先他们要想清楚：

　　“这次我提出来了，或许销售政策能改变一点，更符合实际一点，但对我有多大的好处？下次，销售部的政策稍微倾斜一下，整我和玩儿似的，出于安全考虑，还是不提也罢。”

　　于是大家都不说，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受伤害的是客户，又不是我。而同时销售部嘴上说：

　　“我们综合考虑了全国的整体市场情况，制定出统一的政策来，没有偏没有向，大家都是公平的，我们相信这个政策是符合实际的，有很强的可操作性，希望分公司认真贯彻，坚决执行。” 胡扯，在这个强调差异化营销的时代，统一的政策是找死，差异化的政策才是最公平的。而以上的话，就是很多企业销售部的现状。

　　简单点说，销售管理部的权力没有得到制约，而没有制约的权力是危险的。分公司制约不了销售部是正常的，因为谈判地位的差异。市场部制约不了销售部也是正常的，因为没有实权，整天都玩虚的，怎么制约实的？呵呵。而总经理又不好制约。人家销售部工作多辛苦呀，整天忙得和孙子似的，一周工作七天，一天工作12个小时，都在为公司着想，你还制约他？支持还来不及呢。

　　大区总监就是销售部的天然制约者。大区总监管理的大区内部，华东、华北、华南、西南或华中，区域内市场情况比较类似的，地区文化也比较类似。大区总监可以综合大区的市场情况，提出针对大区的促销计划和市场开拓计划，加强分公司和总部市场部的谈判筹码。你不给分公司面子，总得给大区总监面子吧？人家可是代表总经理行使市场职能。在销售政策方面，更可以对大区内的销售政策有建议权，毕竟大区总监和销售部经理级别相同，直接和总经理汇报，他更了解大区内部的具体情况，给出的建议往往会得到销售部的重视。他甚至可以综合大区内分公司的意见，进而形成整个大区的想法，协助销售管理部制定出适合本大区的、个性化政策来。时间长了，大家形成默契了，销售部在制策出台前，也往往会找大区总监协商，看是不是符合市场的实际情况，经过这样的重视和协商，销售部的权力得到了良性的制约，在互相约束下，业务得到健康发展。

　　一句话，大区总监代表分公司对销售部监督，对销售政策行使建议权。

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	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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