前不久在广州的一次培训上，我和某著名家电公司副总沟通，这家公司以终端策略见长，经过1997年以来的渠道变革，现在“意气风发”，不断壮大，成立了八大事业部。以前他们是设大区总监的，现在没有总监了，于是询问原因：

　　“我听说你们以前设立过大区总监，怎么分了事业部以后，没有这个职位了？”

　　“哦，是这样的，这个职位以前很尴尬，家电的竞争很激烈，如果给实权呢？就增加了组织的层次，对市场的反应必然比较慢，从而比较被动。如果不给实权呢？下面的分公司、办事处，经常不服大区总监，大区总监也拿他们没办法，所以我们现在暂时不设。”

　　于是我接着问：

　　“是不是有了这个职位以后，会有很多企业政治之类的事情？”

　　“这个事情，每个企业都有了，关键是看目的对不对，有了这个职位以后，确实组织结构复杂一些，这样的问题多一些，所以我们现在比较谨慎。”

　　这个副总，说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设，由销售部管全国二十、三十多个分公司或办事处的业务，确实有点“按下葫芦，起来瓢”的感觉，设了大区总监，协助管理又有问题。到底大区总监要做什么工作呢？西方的管理理论没有详细说明，国内的企业还在实践中总结，于是这个职位经常处于矛盾中，很尴尬。

　　上面对话中说的所谓实权，一般来说都是销售政策的决定权，也就是价格、返利等相关权力。在很多公司中，销售部比市场部牛，地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构，也围绕销售部的风向调整自己的职能。一句话，销售部是龙头，其他职能（财务除外）是龙身。设了大区总监，允许他对价格和政策进行调整，销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心，而不是以销售部为中心，形成多个龙头，整个公司的管理体系也将成为几个中心，全国“一盘棋”的局面将被打破，综合管理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常危险，除非有很强的综合管理能力，一致认同的企业文化，否则他们会“占山为王”，大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。

　　所以与其按销售职能设大区总监，还不如按市场职能来定位大区总监。

　　销售仍然作为一条线，直达分公司或办事处，这样销售效率才不会损失，公司的经营才稳定而连贯。但如果大区作为市场部的下派机构，总监将纯粹是个受气包，不会有人当。提升大区总监的位置，成为总经理在市场上的代表，就比较恰当。形象地来说，总经理拔个根毛，吹了一下，说声变，变成了大区总监。大区总监的主要职能是市场工作，他要考虑整个区域的长期的发展，而不主要是短期销量。他的日常工作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等，并对这些问题进行综合管理。

　　一般来说分公司考虑短期销量的比较多，虽然他们知道长期市场工作很重要，但还是放在次要的位置上。只靠总部市场部，距离太远，对当地市场也不是很了解，指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺地，督促分公司做市场工作，在大区内做市场经验的交流，向总公司要资源，发起针对大区的促销活动。所以从分公司的角度来看，大区总监的存在也是有价值的。

　　一句话，大区总监代表总经理在区域内做市场工作，是市场职能的延伸，而不是代表销售部实现业务职能。

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	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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