分公司的实际工作中，往往遇到很多实际的问题，比如说要切换一个客户。如果要销售代表做，以后他在当地就比较难开展业务，其他客户就可能给他个标签---“客户杀手”，他在当地没法混了。如果让分公司经理做，也会影响到今后业务的开展，毕竟他要经常和客户打交道。如果让总部的销售部做，一方面客户不大相信，离得比较远；另一方面会影响公司的整体形象和客户对公司的信任，在客户眼里他们代表公司形象。这时大区总监就是最适当的人选，他要充当坏人角色，承担客户的骂声，让分公司做好人，让销售部做好人。

　　总部的某些策略，比如说渠道规划策略，很重要，但可能对目前的业务工作帮助不大。谁来推行呢？销售部和市场部平常的工作就很多，这个任务给他们，加大工作量不说，还让他们觉得没有意义，他们会想：“这对我目前的工作有什么用呢？尽玩虚的，不如我给个价格、做个促销，销量马上就上去了。”所以让他们做，就会把日常工作的实的和虚的混在一起，很难成功，而总经理又很难考核，因为这个虚的没做成，把他撤了？不是很适当。站在分公司的角度上来看，他们都是职能部门，平常就有很多政策了，今天又要我们做这个虚的东西，我们怎么能受得了？可能对正常的政策也有抵触和不满。所以最适合做这类事情的人是大区总监。这时大区总监就又成了坏人，整天做些不知道重不重要，反正是“没用的东西”，简直是个“无聊的人”。

　　这样分析，大区总监总处在坏人的角色上，这里不是说某个大区总监坏，而是说这个职位决定了只能做坏人，所以也叫做职业的坏人。管理学上说的给下属空间，他的根本含义也就是上司要做坏人，承担责任，成为职业的坏人。所以大区总监做坏人光荣，做好人可耻。只有帮助分公司承担责任，帮助总部职能部门承担责任，才尽到自己的职责，有利于公司。

　　一句话，做坏人光荣，大区总监是职业的坏人。

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	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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