家电行业被公认为是中国最成熟的行业之一。在过去的20年中，海尔、长虹、TCL、格兰仕等本土家电企业背靠中国庞大的快速膨胀的市场，迅速崛起，不仅在中国市场上建立了规模优势，掌握竞争主动地位，就是放眼全球，海尔、长虹、TCL、格兰仕等本土家电企业等也赢得了相当地位。

　　然而这个被媒体誉为“中国最成熟”的行业，近两年来却遭遇了发展困境。曾经让诸多本土家电企业在和跨国公司竞争中获得优势的自建渠道和价格战，已经成了导致整行业亏损的不能承受之重，并最终让行业进入微利状态，众企业生存维艰。

　　以海尔集团为例，这个已经率先冲入世界白色家电5强的本土企业，据称2002年取得了高达730亿元的销售额，而利润却只有区区22亿元，利润率之低让人心酸。而其他的家电企业，如长虹、TCL、厦新等，其家电业务均处于微利、甚至困损状况。

　　2002年，家电行业发生了一件引人瞩目的大事——面对微利状况，乐华彩电率先发动渠道革命，全面推行代理制度，然而却出师未捷身先死，仅用了半年的时间，乐华彩电就哄然坍塌。

　　1．乐华彩电身陷渠道困境

　　家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企业却借机迅速崛起，今天家电行业的领导领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出。

　　乐华彩电自1997年进入中国市场后，也奉此圭臬，并快速扩张。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1.8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元。但作为二线品牌，乐华彩电的日子过得并不舒坦。

　　在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。乐华彩电何去何从？

　　2001年11月，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步TCL后尘进入农村市场，“一县一点”铺设销售网络，在全国共组建了３０个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。

　　这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3%的利润，渠道上就耗掉12%的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。

　　乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：

　　一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；

　　二是裁撤渠道，减少渠道成本。

　　也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。

　　然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。

　　提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华唯一的选择。2001年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。

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