2．封安生发动渠道革命

　　乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。

　　乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。

　　然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

　　从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。

　　乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

　　销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后服务问题则直接打击了消费者和零售商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

　　3．渠道困境引发行业转型

　　乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存在。

　　随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成(国美2002年零售额高达103亿元,位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位)，在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。

　　海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城市”等战略战胜了跨国公司。但这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题，据称TCL一度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道廋身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。

　　另一方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要自建连锁专卖店，但结果并不乐观。

　　跨国家电公司过得也不轻松，2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、TCL 等拥有强势自营渠道的企业联手，飞利浦与TCL渠道合作、三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。

　　综合各方面信息，家电行业已经站到了营销转型的门槛上，尽管前路漫漫，又有乐华彩电的不成经历，但家电器已别无选择，要硬着头皮走下去了。只是它们会更加慎重。

　　在费用和连锁终端的压力下，以家电行业为代表进行的渠道变革，在中国市场竞争日趋激烈、各行业利润普遍下降的今天，还将在各行业蔓延，这种新的趋势，将为更多具备实力、更加专业的代理商提供成长机会，只是在将来，这些代理商必须承担更多工作和风险，需要更多的资本和技能。

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