又是老调重谈，不说也罢－－这些己成了公理，行内人士都懂

　　不信你看，稍有实力的企业都成立了自己的培训部，兢兢业业的作着自己“回报率最高”的投资。力度、费用逐年攀升。

　　效果呢？

　　在日用品行业里摸爬滚打多年，曾经和不少业内知名企业的资深业代、主管打过交道。惊奇的发现，多数业代（包括一些主管）对自己工作职责并不理解！如果你问他：“贵公司业务代表的工作执掌明细是什么？”。不要讲理论，我只想请教，一名优秀的业代，他的日常工作，应该有那些“常规内容”－－或者说“常规动作”？

　　答案往往是挂一漏万，甚至一脸茫然，更多的就是把培训教材里的大堆“理念”滔滔不绝的讲演一番！

　　道理谁都懂，但理念不能转化为实际就没有用－－市场是作出来的，不是靠说出来。

　　同样的问题问自己，如何作答？

　　这话得从头说起。

　　日用品单价低，单位利润小，消费面广，消费频度高，厂家不可能依靠大范围直营而获利，目前国内最常见的形式是助销－－厂家大力借助经销商力量覆盖市场，业代从旁协助、管理，帮助经销商更好的操作市场!

　　通常这种形式下，一个区域业代要管理五个以上的经销商－－也就是说，要面对五个以上的片区市场！

　　实际考察一下，除去坐长途车的时间，业代们每天的有效工作时间大多不超过4小时，讲解最新价格政策，跟经销商闲聊加深感情，似乎成了业代的主要工作内容！这不是正确答案！

　　并非业代偷懒，“老虎吃天，无处下嘴”，他们也不知该做什么？

　　企业支付的薪资有限，想招到一流能力的业代，靠一点企业文化 和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作，至少是对于新人（年资长未必不是新人，要紧的是看他对业务的理解和执行力）。

　　比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！

　　有了清晰的目标，“老虎”们才有了下嘴的地方，才会有效率，在此基础上创新，才更有可能。

　　区域业代的工作职责明细是什么？

　　我试作回答：

　　一、理念：为什么要作通路管理

　　分析：

　　企业和通路是交易关系，通路老板期望的是独家垄断经营，更高的毛利、更快的回转、更小的资金压力、库存压力和资金回报率—他关心的是钱和利润，赚的多就行，不一定要培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报！

　　厂家要的是健康的市场秩序，要通路老板以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。

　　初衷相易，难免有不同的想法－－所以需要你来管理。目的，是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾，牵引通路的力量，投入到有利厂方发展的方面上，实现厂方的利润目标和长远规划。

　　动作分解：定期联系，规律拜访！

　　二、理念：首先扮演好供应商的角色

　　动作分解：

　　1.及时反溃经销商的意见和公司的最新政策。

　　2.及时调换破损品。

　　3.尽量帮经销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快作促销帮其消化。

　　4.对因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。

　　5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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