CEO斯科特给出的答案极为简单：将产品价格尽可能压低，同时将成本压得更低。这让人想起投资界的传奇人物沃伦·巴菲特的为人准则：把一切事情简化。

　　沃尔玛的确是这样做的。首先它化解了其他零售商加诸于供货商的种种莫名其妙的盘剥：条形码成本、上架费、破损补贴、装卸费、过期费、特价补贴……当然所有供货商都会在出货之前把这些费用算计到产品价格里，那么最终受影响的人是谁呢？毫无疑问是消费者。但在沃尔玛，你找不到同样的情况：所有的费用在一个相应的提成中解决。“他们会为压低每一分钱而争论，但这些钱都是为消费者节约的”，供货商Newell Rubbermaid如是说。

　　沃尔玛甚至设立了这样的条款：如果发现任何商品有降价余地，每个员工都可以自行降低商品售价。需要指出的是，沃尔玛从未授权其员工提高产品价格。

　　同时，沃尔玛也以“合伙人”方式组建价值链，产品从原材料阶段到最终销售，流水线上的每个环节都会有零售商与生产商的意见交流。沃尔玛像对公司内部员工一样，提供给其供货商以实时的产品销售数据统计，这些信息让生产商及早设计生产计划以及压缩成本。“他们更在乎压缩产品的成本，而不是克扣生产商的利润”，进行供应链研究的哈佛商学院教授阿纳斯·拉曼如此看待这种合作关系。

　　这一被命名为“我爱沃尔玛”的战略可以被理解为一种公司内部关联交易关系：供货商不仅从沃尔玛获得大量的定单，更重要的，他们获得可预测的定单，于是产量饱满且合适。这个过程中没有广告费，没有浪费，甚至沃尔玛会为其合作伙伴提供卡车。包括宝洁在内的很多企业都希望能把这种模式复制到其他零售商那里。

　　是的，你可以把这理解为那句让人说烂了的“客户第一”。沃尔玛也是这么总结的：每天早上，商店经理都会和自己的员工进行一次“欢呼”：

　　“给我一个W”，“W”！

　　“给我一个A”，“A”！

　　……

　　“给我一个T”，“T！Wal-Mart！”

　　“谁是第一？”

　　“客户！永远的第一！噢！”

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