对于沃尔玛而言，“客户第一”包含着多重含义：提供客户需要的产品与服务只是最浅层的实践，进一步则是为了客户的利益不断削薄供货商与自己的利润（沃尔玛给其任何档次的员工以降低产品售价的权利，但没有提高产品价格的权利），而根据客户的潜在需求不断创新（比如从超市模式到综合商场再到便利店的不断尝试，以及从日用品扩张到服装、食品、娱乐用品）则是更高层次的努力。

　　管理学家们谈论这一观点并不困难，但坚定地提供客户的需求或许在很多时候并不是一件令人愉快的事情。应当说，沃尔玛是绝无仅有能够将这一理念充分执行，并坚持40年的企业。

　　一切创新也是围绕客户的需求展开的。在1990年代，沃尔玛的折扣店模式已经成熟——或者说遇到天花板——这个时候沃尔玛开始朝超级购物中心进军，他们将杂货店和日用品商店合而为一。这种18万平米大的巨型商场现在已经为沃尔玛提供54%的收入。而在超级购物中心模式胜利后，沃尔玛又开始进一步贴近客户，以便利店的方式挖下一桶金。

　　这种努力或许来自于一种天生的危机感。公司创始人山姆·沃顿1962年在本顿维尔开设第一家折扣店的时候，Kmart和Sears等业内巨人似乎已经占领了大城市。没有用户，没有员工，没有供货商，唯一的生存之道就是与众不同。他让利给公司员工、合伙人以及供货商，更提供给顾客“每日折扣”的服务，这一切都让沃尔玛从最初就保持了利润率最低的特点。

　　“沃尔玛愚蠢地花掉的每一分钱都来自于客户的钱包”，在自传里老山姆如此写到，这种观念让其保持了极度的节俭，也让公司始终保持低成本运营。他去世十年后，这种文化依然保持在沃尔玛。公司CEO李·斯科特自己开一辆大众甲壳虫汽车，外出开会时会与人合住一间房间（他的鼾声也让每个同住过的同事印象深刻）。沃尔玛的员工自己处理垃圾，自己为咖啡埋单，甚至外出开会时要带回会上的铅笔。

　　“我认为沃尔玛的成功并非革命性的，而是通过不断改进取得的。1979年我进入公司的时候，每周五早晨我们都开会讨论竞争对手的工作。我们这么做，就是希望学习竞争对手的优点，从物品的摆放到店面的经营，都有很多值得学习的地方。最终我们把学到的东西都融合到沃尔玛的经营里。我想山姆做的改革，就是把城市里被认可的策略复制到城镇去，因为人们对于折扣的欲望是相同的。”斯科特这样解释公司的成功。沃尔玛每天清晨的欢呼也是沃顿学自一家汉城的网球公司。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：一只更大的大象 8

相 关 文 章（共7篇)

山姆会员店的多维度黏性 （2014-11-17, 《新营销》2014年第11期，作者：何丽银） 山姆会员店的“武器” （2013-08-13, 中国营销传播网，作者：陈岳峰） 美国超级购物中心风光不再？ （2009-02-04, 《新营销》，作者：沃顿知识在线） 没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距 （2003-05-28, 中国经营报，作者：姜汝祥） 从反沃尔玛的言论说起 （2003-05-23, 中国营销传播网，作者：王蓁） 沃尔玛的全球化和本地化 （2003-04-16, 中国营销传播网，作者：穆健玮） 沃尔玛的胜利 （2002-03-11, 中国营销传播网，作者：金杜）