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突进与节奏－－访内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼ＣＥＯ郑俊怀 7 上页：速度玄机 郑俊怀：伊利集团在发展过程中，紧紧围绕主业乳品业来进行产品经营，并进行科学有效的资本运作，不断拓展企业规模。首先，立足乳业，在自己的优势产业领域中掘金，同时通过收购、兼并及合作等多种形式不断做大企业，规避产业多元化所带来的风险；其次，伊利集团在对目标企业进行收购兼并的前期，要对其进行全面周详地分析，并通过一定力度地整合，然后再将其纳入，规避了不良资产过多成为企业发展阻力的风险。可以说，产业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。 《经济观察报》：我感觉你们在上市以后资本经营的比重大于产品经营，而且，品牌经营和资本经营并没有本质的区别。 郑俊怀：我们是产品经营、资本经营、品牌经营多轮驱动，这三方面互为补充、互为调动。对于一个企业来讲，它首先是要经营产品，如果没有产品，就不可能有市场，不可能有发展。但是产品经营怎么能靠自己一点点来做呢？那样会很慢。所以，就有了资本运营，就是收购、兼并、资产重组、托管等多种方式来快速扩张。 而品牌是很重要的，如果没有品牌，资本运作也好、产品经营也好，都很难进行。品牌是资本经营、产品经营的基础。所以这三个都是不可分割的几个部分。很难说哪一个贡献更大。 《经济观察报》：高速成长的大企业需要有一套先进的和行之有效的企业运行机制作保障，它包括决策的机制、竞争的机制、监管的机制、激励机制以及企业文化。这些环节在伊利集团是如何融为一体并发挥作用的？如果离开了你本人，能否一以贯之？ 郑俊怀：我们推行“以人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任”的企业文化，实现由“资本管理”向“资本＋人本管理”的进化演变，建立有效的激励制度，激发员工的创新意识，不断打破现有的平衡，建立新的不平衡，在新的不平衡基础上，再建立一个新的平衡，通过这样持续不断的创新，推动企业呈阶梯式的发展。与此同时，我们还引用“狮子和羚羊”的故事来警示员工，在日新月异的信息时代，我们必须时刻保持高度的警惕性和危机感。机遇与挑战并存，只有不断地学习，不断地创新，不断地提高，才能在竞争激烈的市场中谋求一席之地。在此基础上，我们企业建立了一套完善的监督考核管理体制和决策机制，这些行之有效的制度体系，为企业良性发展夯实了基础。 伊利集团能保持强劲的发展态势是与这套高效的管理运行机制密不可分的。企业的发展是靠制度、靠集体智慧，而不是靠个人。因此，离开我本人，这些制度和机制同样会发挥作用，并会一以贯之地推进企业向更层次迈进。 《经济观察报》：据悉，1993年伊利冷冻食品公司从董事会决策到生产第一批雪糕，只用了8个月的时间。投产后，第一个月实现利润120万元，如此惊人的建设速度和投资效益，这在呼市乃至全自治区都是没有过的，堪称“伊利速度”。现在的速度还有这么快吗？10年以后的今天，伊利集团的决策机制有什么不同？ 郑俊怀：实际上，伊利的发展速度在这些年始终没有减缓。以这样一个数据为例，92年我公司的销售收入是几千万，2002年我们的销售收入就增长到40个亿，这是近200倍的增速。 如果与发展初期相比，如今的伊利应该说进入了一个成熟稳健的发展阶段。我们在稳步发展的同时，开始探求向“高、新”领域的推进。企业在短时期内的超常规发展是容易实现的，但要保持持续、健康的发展，却需要具备一套有效的运行机制和管理体系，更重要的是需要成熟、先进的企业文化底蕴。 在二十年的发展过程中，伊利集团在决策机制中始终推行平等信任的用人机制。在伊利，每一位员工都被我们视为人才，他们都能在工作中努力超越自己、实现自我价值。企业在长期的发展中建立了“团结、务实、高效、创新”的团队精神，推动着伊利以更快的速度向前发展。如今伊利集团的决策机制与十年前相比，最大的不同就是，在原有的基础上，有了创新和提高，更能够适应今天国内和国际的市场环境。 《经济观察报》：但是这种创新和提高往往是以增加许多所谓的“科学”程序为代价的，所以，决策的速度是不是比以前慢了？ 郑俊怀：决策应该是科学的决策，而不是拍脑瓜的随意性的决策，而科学的决策就必须要有科学的程序。伊利的投资跟以前是不一样的，以前一般是几十万几百万的投资，而现在动辄几千万上亿的投资，所以必须有一个严密的决策程序。所以必须考虑几个方面的因素：市场因素、政策因素、投资环境因素，还要考虑自身能力因素以及合作者的意愿。这几个方面考虑好以后，我们要拿出一个可行性报告。经营班子先对其进行讨论，然后交董事会进行进一步的论证，如果董事会认为可行，才可以批准一个大的投资项目。 企业做大以后，一定程度上决策的前期工作是至关重要的。决策的前期工作如果做不好，一方面可能决策做不下来，另一方面可能决策会失误。所以要非常慎重；另一方面，我们通过内部的资源共享以及几个方面的有机配合来提高速度。而一旦决策形成，我们的速度就很快。很快地做成这个项目，很快地产生效益。 前期工作做得比较充足，是不能少的。原来一个小项目，凭你的感觉可能就可以做了。但是现在是几千万上亿的项目，所以前期工作多了一点、复杂了一点。进一步说，决策的最终目的是保证更快更有效地实施、有好的回报，而不是决策本身速度的加快。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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