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突进与节奏－－访内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼ＣＥＯ郑俊怀 7 上页：如何控制风险和速度&一个人的伊利 《经济观察报》：乳业本来和啤酒业一样，具有区域市场的特点，很难突破。但是，伊利集团率先提出“中国伊利”的战略，目前进展怎样？ 郑俊怀：我们提出“中国伊利”战略的背景，是基于我们拥有国内乳品行业最大的优质奶源基地，拥有雄厚的资本做后盾，拥有国际先进的生产装备，拥有一流的企业管理机制。目前，伊利的经营业绩逐年大幅度增长，2002年年度报告和2003年第一季度报告都显示出了良好的经营业绩，并表现出强劲的发展势头。 今年我们的奶源基地正在实行“从大群体小规模向小群体大规模”的战略演进，我们将建成现代化的牧场园区，为奶源基地的发展拓展新的模式。同时我们还将投入巨资，计划用三年的时间建成国内乃至亚洲最大的乳品生产基地。这些重大举措的实施，将为我们实现“中国伊利”，在2005年实现中国乳品行业最有价值品牌，到2012年进入世界乳业20强打下坚实的基础。 我们伊利是一个全国性品牌，在多轮驱动的前提下，我们的目标是把产品做强，资本做大，品牌做久。我们还将通过收购、兼并、资产重组、托管等方式，在全国不同的地区建设自己的生产基地。布局全国，剑指全球。 《经济观察报》：几乎每个地区都有自己的强势企业，比如，北京有三元，上海有光明，南京有卫岗，东北有完达山，你们是怎样根据这些企业的不同特色，在他们所在的地区采取不同的策略的？ 郑俊怀：根据不同时期、不同地区，我们采取了不同的方式，因为我始终认为我们不能把中国当做一个单一的市场看待。中国市场是由若干个市场组成的，每个市场都有它自身的特点。有的市场是成熟的市场，而进入成熟的市场就要有比竞争对手更具吸引力、竞争力的产品；有的市场是发展中的市场，我们用的就是发展中市场的策略；有的地区是刚刚起步，还是一片空白，那就是另一种策略了。不管是哪一种市场、哪一种策略，最终就是要站得住，能够扩大你的份额，能够树立你的品牌形象，能够让消费者认可、接受、消费你的产品。 比如我们1998年进入上海冰淇淋市场的时候，当时和路雪、光明已经有了很大的市场，所以我们采取了收购上海当地最大一家冰淇淋企业，利用它们的通路和产能，输入了我们自己的东西。仅仅用了2年时间，我们就成为了上海的主要品牌。而如果当初是我们自己从头做的话，是很难的。再比如，在北京，外资品牌很多，三元也比较强势，我们则先在郊区建了奶源基地，然后渗透到北京三环、二环、一环。 《经济观察报》：乳业的产业链太长，结合了第一产业奶源基地、第二产业乳品加工同第三产业终端网络。伊利在内蒙古以外的液态奶势必依赖于当地的奶源基地，你们怎样解决原料的不同与“伊利口味”统一化之间的矛盾？ 郑俊怀：奶源主要是受到了奶牛的饲养条件、饲料的限制，应该说，有什么样的饲料，就有什么样的牛奶。这几年，我们在内蒙古、东北、华北都有自己的生产基地，这些地方也存在着口味的不同，但是消费者喝惯了哪一种口味，他就仍然喜欢哪一种口味，这就和伊利牛奶口味的统一形成了一个矛盾。所以我们在奶牛基地的整合上、在奶牛的饲养管理上，我们力争让它们使用同样的饲料、同样的处方，以保证牛奶口味的相近。 《经济观察报》：刘永好说，目前乳业巨头的扩张有两种模式，一种是航空母舰式，另一种是联合舰队式，新希望主要采取后一种扩张方式，伊利在这方面有什么不同？ 郑俊怀：我们伊利的扩张首先是奶源基地的扩张，在保证优质奶源的基础上，我们通过收购、兼并、资产重组、托管等方式扩建生产基地。应该说我们采取的是产品经营、资本经营和品牌经营等多轮驱动的发展模式。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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