“白猫”要发展，就必须走出上海，在全国建立生产、销售基地，将其资本、技术、品牌、管理等要素向内地输出。从这一战略思想出发，1995年开始，白猫逐步由原来的“产地销”向“销地产”战略转换，即建立跨地区的生产基地，拓展内地市场。同时，这样的转移是以产权结构调整和资本经营方式进行的，通过吸收内资，实现市场和资本的同步扩张的过程：

　　1995收购重庆五一日化公司大部分股权，组建白猫（重庆）有限公司，总资1.4亿人民币，注册资金7400万元。1997年收购辽宁省抚顺亚太醇醚有限公司大部分股权，组建白猫（辽宁）有限公司，总投资1200万美元，注册资金750万美元。

　　1999年上海白猫（集团）有限公司兼并重庆日化总公司，组建白猫（重庆）日化有限公司，总投资4000万元，实现国有资产跨地区兼并。通过一系列“销地产”战略的实施，基本形成了以上海为中心，全国多点齐进，辐射全中国的生产与市场营销框架。

　　市场营销是为了提高市场份额，而市场占有率则是企业效益的实现。对于白猫这样的日常消费品，完善的营销网络是生存和发展的关键。在转轨经济时期，原有的商业流通格局和渠道已被打破，而新的商业流通网络尚不能满足大型制造企业市场拓展的要求。在这样的形势下，白猫公司以建立企业自己完善的营销网络、大力提高市场占有率，作为拓展全国市场的主要策略。

　　从1994年开始，白猫投入大量资金用两年的时间迅速在全国建立起了29个省级销售分公司，除西藏、青海等个别边远省份外覆盖了全国绝大多数省市，这些省级销售分公司构成了白猫产品的一级网络，此外又用两年多时间在地、县建立了二、三级营销网络，从而构成了在同行业中首屈一指的覆盖全国的白猫营销网络。同时，大力吸收大专以上的年轻营销人才，全国营销人员从1993年的几十人迅速发展到1000余人。

　　在拓展全国市场战略中，白猫根据自己相对跨国公司广告投入不足的特点，针对性地推出抓好“品牌出样率”、“专柜率”、“产品覆盖率”、“市场占有率”四个市场拓展指标的策略，对每个具体市场均有明确“四个率”指标，充分发挥白猫产品品种齐全、系列化的整体优势，全面满足消费者的需求。

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