有了好产品，有了好策划，还需要好渠道。在各厂家纷纷为招商着急上火，各经销商纷纷称招商为“遭秧”的现状前，段炬红又一次显示了其卓越的市场洞察能力，既抓住商超等渠道，又兼顾药线，形成了产品的密集分销网络，辅之以创新的广告支持策略，迅速在全国形成燎原之势。

　　1、厂商互动，缔造完美渠道。万事俱备，只欠渠道之时，亿利公司没有急于圈定经销商。很多厂家认为招商是一种圈钱的行为，或招商对一个企业前期的成长有一个增强的作用，不一定。有一些厂家只希望通过一两个招商广告就能解决问题，是一个梦想。如果不能清醒的认识到这个问题，在三五个月后你发现不能达到这个目标，市场格局发生了很大变化，你的市场机会可能就丧失了。我们要看招商对产品的销售是否有正向的作用：招独家商，不是一个很明智的选择：企业要求产品有广泛的终端覆盖，经销商很少有完整的网络覆盖能力，因为是独家经销商，产品是与企业现款交易，所以同时他也希望能够现款铺出去，对一些他认为有结算风险的，或结算条件不太好的，销量比较低的店，不愿意做。受制于他，因为是独家，就很难放弃他，会造成一定时间内的市场流失。这时，企业只是第一笔钱拿回来了，在经营的过程中，就会发现不停地在被束缚与受制于他。

　　基于对招商的深刻认真，段炬红作了全面革新。首先用两个月时间在全国设立了三十余个办事处，根据自己网络建设的计划，主动跟当地商业公司谈判，全国性招商广告收到的资料返给办事处做补充。亿利选择经销商，不在于独家，不在于给亿利多少钱，更在于网络覆盖率，以及经销商的能力。而大部分企业不考察经销商的能力。在中型城市食品一个经销商、药品一个经销商，我们再配置一定的人力，去帮助经销商完成我们的网络覆盖要求。在中型以上的城市我们会一个渠道上有一个经销商，KA、A类大卖场、便利店，在这个通路上很少有一个客户会通吃（对经销商有一个约定：在多大的范围内，你必须有多少终端。）这也是亿利实现网络快速建设、终端可以迅速产品上架，健全、健康网络的关键。

　　其次，对于经销商管理不是只根据打款数量来发货，而是根据他们所掌握的终端数量来判断，给他们一个合理的定货要求，根据网点数量，每个网点应配置的最低上架量，20天合理的库存流转量。有些厂家给经销商比较大的库存压力，占压它们的资金，这样经销商可以主推这个货。这都是一种亿利的好方法。

　　“于无声中听惊雷”，从8月至10月二个月间亿利良咽迅速吸呐了诸如沈阳彬春商贸施春山等数十位重量级经销商，截止到2002年12月份已同118家认同亿利公司价值观和对亿利良咽充满信心、渠道覆盖和服务能力强和资信状况好的客户建立了直接的合作关系，还有180家二级分销客户在全国228个20万人口以上城市的药店、商超、大卖场、小卖部、特渠共计48000家零售网点积极推广亿利甘草良咽，实现了产品的高覆盖率和终端良好的陈列、建设与促进。

　　2、创新的广告支持策略。对媒介选择段炬红如是说：媒介目标必须很清晰。媒介目标与产品的市场策略要相匹配。媒介与企业资源相匹配。　

　　初期，媒介的主要任务：做全国市场；完成消费者对产品的首轮认知；支持销售网络、终端的建设作用。这个时候选择的媒介主体——央视，占领媒介的制高点。过去的一些企业大都选择卫视，在央视的一些更经济的时段来做，或大面积（在很多频道）做，亿利在有限的资源下选择价格最高、但千人成本最低、广告效能最好的主要时段，在很短的时间里、相对成本最低的情况下，有一个很好的覆盖率的同时，在消费者的心目中树立了很好的品牌信任度。这样做一方面处于成本的考虑，另一方面，在消费者和经销商的心目中，认为企业是有实力的企业、你的产品是一个值得信赖的产品、老百姓通常把信赖和实力是联系在一起的，谁在那个地方去做，他就认为谁是有实力的品牌。很少有企业在产品新上市的时候就买这个黄金时段，如脑白金，在产品做到一个比较的的规模的时候才去做，而亿利突破了这种思维惯式。

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