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海尔SBU的效度与限度－－与张瑞敏先生商榷 7 上页：提醒与商榷 我的答案是不可能。原因有三。 其一，产业的挑战。事实已经证明，在白家电之外，海尔自1990年代末期进入的所有产业几乎都没有取得预想的成功，例如药业、黑色家电、手机、家居集成、信托和证券等。如此多的不如人意，是值得深思的，其中一定有某种必然性的因素在起作用。在我看来，沿袭以往、强调严格控制和一律性的管理文化与权力结构，是导致问题的关键。一个闭合的内部循环体系和在其中形成的思维方式，无法应对开放的、非标准化、变化不断的新兴产业的风险与挑战。 其二，企业家创新才能的挑战。海尔一定有人才，甚至具备企业家创新才能的人才。但是，权力高度集中、监督严密的体系与文化，以及体制性障碍（无法对企业家才能给予剩余权回报），束缚了这种才能的发挥，以至我们在张瑞敏之后，几乎看不到谁能扛起海尔大旗。“无后”，这不是小问题，如果在国外的资本市场上，仅此一条，你的股票价格就要打折扣。但是，在海尔现有的考评体系下，企业家才能是得不到制度支持的。企业家是要有企业剩余的索取权利的，是要承担风险和不确定性的（奈特语），是要有他自己的声音和感召力的。这些，今天的海尔都不能说具备。 其三，企业路径依赖的挑战。海尔以往的路径给它带来了巨大的成功，尽管有些成功来的太吃力和不自然（因为海尔太在意成功和名次了）。这样的一种走法，又要肩负不断升级的崇高使命，总有一天会让自己不堪承受。 在相同规模的企业，我觉得TCL和联想的经验可以为海尔参考。 TCL偏向于开放、活力、分享的文化和制度，让李东生交过不少学费，可是他从未因此转向封闭、强调一致、集权。TCL电脑的杨伟强和通讯的万明坚，都亏过钱，他们的有些做法和李东生本人的想法并不吻合，而且他们自我宣传的痕迹都很重。更重要的是，他们还都越来越游离在TCL原来的体系之外。这个时候，李东生的选择是，要么把他们拉回TCL的传统轨道，要么，容忍甚至激励他们探索新的道路。最后，他选择了后者。甚至在电脑公司寸功未立时，也给了杨伟强们股权（等于是拿彩电的利益让电脑公司提前分享）。他让他们在TCL的统一门户（品牌和支持体系）下，根据产业特征，一切经营自主（例如采购、营销、生产、甚至内部文化建设）。这样做的代价，一定是增加了某些成本，而且不可能对他们进行完全的监督（事实上，当监督成本过高时，最经济的监督方式就是让他们制度化地分享企业剩余，正如很多企业已经做过的那样）；但这样做的收益，是万、杨的企业家才能得到了最大的释放，TCL做出了更大的蛋糕，获得了在更开阔意义上的3C协调发展机遇。李东生喜欢谈公司文化的整合，但很少谈公司业务发展的整合（他喜欢用协调这个词）。他对于当下中国市场、产业、经理人心态洞若观火，对整合与分权的界限也有着清晰认识。李东生的口才也许不如张瑞敏，但在把握全球化背景下的产业趋势和企业战略选择方面（这是企业家战略才能最重要的体现），李东生是中国制造业当之无愧的战略家。 联想的拆分，最关键的原因是杨元庆、郭为的“不能融于一炉”。在杨为主、郭为副的方案试行一段时间后，发现做不到“无缝链接”，于是柳传志下了决心，分拆。我相信，当时柳传志面前也摆着两条道路，一是维护一体化的路径，一是各奔东西。前者比起后者，成本肯定是高的（很多可以整合在一起的资源必须分成两个部分），但是比起不能充分发挥两位少帅的企业家才能，这种成本又是应该支付的。两害取其轻，两利取其多，才是正确的选择。只想得利，不想付出代价，则天下哪有这样白吃的午餐呢？ 讨论企业的边界，对我们还有一个启发，就是“责任的适度规模”。海尔的高度整合，节约了资源，是一种节流的“减法”、“省法”；但对于提高产出，效率也许并不经济。因为人对责任的承担，受其专业知识和精力的限制，是有一个限度的。例如，一个宣传人员，营销人员，他可以承受一定的整合起来的责任，但相应地，对原来他专门分工的职责的专注性必然受到影响。在TCL和联想，由于是分权的体制，的确增加了组织的成本，但各个部门在专注于自己的责任方面，就可能更加精确和扎实。成本降低引起产出下降（也许一开始不明显），成本增加带来产出增加，这中间的度如何比较、取舍和把握，也是公司理论的经典问题。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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