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海尔SBU的效度与限度－－与张瑞敏先生商榷 大海航行靠舵手，海尔航行靠张首席。作为中国最出名的企业管理大师，二十年来，张瑞敏率领着海尔在名牌化、国际化、多元化之路上，披荆斩棘，乘风破浪，风头无二。起源于他的诸多海尔管理经验都已写入中国的企业史和市场经济史。而他本人也认为，海尔的成就“主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念，思维方式的彻底全新的变革”。 如今，继“用户永远是对的，绝不对市场说不”、“先卖信誉，再卖产品”、“打价值战而不是价格战”、“日事日毕，日清曰高”、“斜坡球体论”、“三全管理”（全员、全过程、全面管理）、“快鱼吃慢鱼，激活休克鱼”、“赛马不相马”、“满足个性化需求”、“内部模拟市场”等诸多观念后，张瑞敏又在流程变革上着了先鞭。 海尔的流程再造，实质是一个权力向上集中、压力向下释放的过程。 所谓权力向上集中，就是将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，集中到海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。商流部门获得有价值的定单（有利润，现货现款）后，物流、资金流才开始围绕定单运转，定单交给原有的各事业部，它们根据质量、成本、交货期三要素进行生产，执行定单。 所谓压力向下释放，就是将市场契约关系引入各个部门、各个环节之间，把市场定单转变成一系列内部定单，在企业内部模拟市场交易原则，最终使“企业”概念缩小到每一个人身上，使“海尔就是3万个SBU”（ SBU是英语Strategic Business Unit的简写，意思是“策略业务单位”）。在这种情况下，每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。目前在海尔，除了企业文化中心还吃“皇粮”外，所有部门均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系——可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸住，财务就会跳闸。 海尔流程再造的好处是明显的。商流集中后，商业用户无需再和冰箱、洗衣机、空调、彩电等部门分别去谈，可以一次性采购，降低了交易成本；物流集中后，实行统一采购，降低了集团的对外采购成本，而且也有助于零部件质量的提高和库存的减少；资金流集中后，解决了原先各部门对着银行、分供方、商业伙伴形成的擅自对外担保问题，提高了资金使用效率。 而实践SBU的结果，可以让海尔的每一个人都接受市场的压力，人人都面对一个市场。例如，流程再造前，生产车间的设备坏了之后，设备管理部门才来修理；再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱。设备管理部门的员工只好哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。又如，海尔的司机每出一次车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里也可以提成两角钱。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车的租金还不同。据说在海尔，“你有没有市场目标”、“市场效果如何”，已成为评价一个部门、一个干部的“行话”。 为了推进流程再造，从1998年9月到2002年底，海尔的组织结构已经调整了40余次。从有序到混沌再走向有序，从均衡到非均衡再到新的均衡，这是张瑞敏的思路，他认为这与经济学大师熊彼特的“创造性的破坏”的观点是一脉相承的。 如上所述，海尔的流程再造包含了两大部分——组织结构的调整与权力再分配，市场交易关系的企业内部化（SBU）。如果说前者在管理历史上还有迹可循的话，后者几乎是张瑞敏的独创。张瑞敏在SBU上的探索，可以说是他迄今为止在海尔最为大胆的尝试。它不仅是在向海尔的过去挑战，也是在向经典的公司理论挑战。无论最终是成是败，张瑞敏作为一个探索者、挑战者的气质都是了不起的。 据称，美国沃顿商学院的教授表示：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的。”日本率能协会的专家甚至说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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