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海尔SBU的效度与限度－－与张瑞敏先生商榷 7 上页：TCL和联想的启示 现在来看，1999年也许是海尔发展过程中非常紧要的一年。在海尔名牌化成功之后，张瑞敏开始考虑海尔的产业多元化和国际化。多元化和国际化的制度与流程支持是什么样的？这是一个关键性问题。他一定经过了深思。当时，他提出过“舰队论”，就是说集团发展模式不应是一列火车（加挂的车厢越多，车头的负担越重），而应是一支联合舰队（每一艘舰都有独立的战斗力，允许每艘舰各自为战，但不许各自为政）；他也提出过“源头论”，每个员工都是企业这条大河的源头，两万员工就有两万个源头，如果两万个员工都汪喷涌泉水，这条大河就会不得了。 本来，沿着这样的思路，海尔是有可能走向分权、分享、创造更多的积极性和活力源的道路的，但是，最终它还是回到了过去的路径依赖之中，被集权、集中的体系锁定。虽然张瑞敏希望海尔的每个细胞都动，每个细胞都有活力；但事实上，目前海尔让每个细胞活动的力量来自于SUB的压力，而不是内在的活性和参与剩余分享的动力。如前所述，至少在新兴产业里，这种做法并不有效。至于在数十次变动企业组织结构的斗争中，造成的企业更加“内向化” 的弊端（总是习惯于内部爆发革命，内部检讨，而不是把目光放远向外，从新发展机遇中获得空间与从容），造成的高昂的机会成本（要是把精力用在IT和通信领域呢），就更加可怕。 今天，当我看到TCL这样的企业已经柳暗花明又一村、星垂平野阔月涌大江流的时候，看到海尔依然沉浸在对内部对流程的反复揉搓和自我欣赏的时候，我既感到可惜，又觉得悲伤。海尔的问题其实不在于管理不统一、不严格、不集权方面，相反，这是它相对于竞争者的强项。在自己的强项上“务求完美”，自我折腾，却不去补短，失去了产业的机遇，这又让人徒叹奈何！《财富》杂志在评选20世纪美国企业家的时候，有这样的论述，“20 世纪是经理的世纪，甚至可说是发明了管理的世纪”，“但是难以想像，如果没有敢闯天下、开创伟业和脱胎换骨这样永无休止的创业精神，美国，或者是因循守旧的美国企业会是什么模样。管理只能走这么远了，距天才仅一步之遥。美国式资本主义的特殊才能似乎就是：让经理和企业家在擂台上永无休止地对垒，却不让任何一方永久地占上风。20 世纪中叶，企业的娇子大概是经理，但在 20 世纪初──当然还有 20 世纪末的今天，我们的英雄是建设者、创业者和冒险家。”在近20年的中国企业界，海尔几乎做到了管理的极限，但是，请记住：管理只能走这么远了。相反，当TCL的文化承载了万明坚这样的冒险家和偏执狂，他所带来的价值是多么巨大啊！中国市场的机会很多，海尔近年来却老是抓不住机会，也许就是因为太内部折腾了，这样的结果，人变成了坚硬的零件，却丢失了对机会的敏感和抓住机会的勇气与创造性。 海尔每年的全球营业额都在增加，但我们看不到除了白家电之外，海尔还有哪些具有行业领导性地位的企业。而从长期看，竞争力才是关键。海尔的数字被人质疑，我没有调查，不能评判，我惟愿海尔不要成为数字和名次的“奴隶”，用非市场的因素去充数，从而扭曲自己本来很不错的躯体。 海尔为什么会走到这样的一条伟大、痛苦、悲壮而扭曲的路上？ 受体制的束缚（不知道海尔是谁的）？ 受地域文化的影响（一定要当第一，一定要做大）？ 张瑞敏担心失去权力和绝对控制力？或者，张瑞敏太伟大了，以至于海尔无法再产生除他以外的新的思想？ 我不知道。我知道的是，海尔也许是一个神话，但张瑞敏不是神。 没有全知全能全善的人。所以谁都不可能长期地主宰一切。所以，要信任别人，要激励别人，要容许试错，要团队协作。人性的微妙之处，再伟大的领袖也必须遵循。 作为中国顶级企业哲学家、组织家的张瑞敏，也许需要从海尔神话的坚硬外壳里抽身出去，不要再一以贯之地埋头SBU。今天的海尔，需要的不是赞美的荣耀，也不是苛刻的自我折磨，而是最冷静的审视，最开阔的眼光，最平和的心智。 市场的力量重于一切。人性的力量高于一切。它们牵引我们走。 原载：《南风窗·新营销》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者系《南风窗》杂志、《南风窗·新营销》杂志总编辑，联系电话：020-83800777，电子邮件： newmarket@nfcma.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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