到9月份，普通产品的订单仍然直线上升，最后达到九百多万的产值，年累计产值已经超过2001年全年的总和。工厂历史上从没有过这样的数字。

　　但是与此同时，订单结构越来越趋向于多品种小批量化。原来只有三百个品种一个月，后来样品以及正常生产总共达到了一千八百个品种之多。由于每一个客户要求的交货期都很急，为保证产品正常、按期交货，不仅全厂将生产和交货期放在了首位，而且在物料初始的预投量上也非常大，有的时候竟达到15%的预投。因此所造成的浪费非常严重，甚至一度出现成本失控的现象。

　　从10月份开始抓成本管理，尤其成本中的物料管理。

　　经过一系列的改善，比如物料从现场领料到定额发料，成立物料核算控制小组，报废料必须填写报废单说明原因等等措施。成本失控的局面得到了有效的遏止。可是在此过程中，我们发现，质量的成本是一个最大的消耗，物料上的损耗甚至源于一些低级错误。于是我们又在一些如质量检验的漏检或者在包装过程中混件等等问题上加强了控制。一段时间后，所取得的成果是显著的。盈亏平衡点也因此降低了将近一百万。

　　2002年的第四个季度末，也就是改造后的第十四个月，整个工厂呈现出表面看起来非常好的形势。产量在不断提高，员工的士气增长也非常大，甚至2003年元月加班的时候，我们还创造了一个日高产记录。从表象看，各方面的水平已经上升到一个相当高的平台。

　　为满足需求，提高产能和效率，我们招聘了大批新员工。产量的急剧扩张，也使我们将主要的精力和资源都投入于实现产值上，而没有过多地关注质量的问题。甚至新招聘的员工在操作上的不规范，我们都没有及时察觉。

　　一般情况，我们所生产的产品的性质决定了它相对于客户的反馈都是滞后的，通常在10月份所发出的产品在12月份才能得到来自客户的反馈。所以，当频繁出现了几次质量事故以后，我们进行业务考核时，才发现有许多新进员工并不熟悉质量标准。

　　这时回头再抓质量，再从员工的操作规范、最佳业务流程等方面打造基础管理，弥补挽救漏洞缺陷，已经是比较晚了。很多客户对我们提出了非常严重的警告，甚至个别的客户还暂停了我们的交货。

　　随着我们开始系统地检讨质量管理体系的一步步深入，我们在工艺问题上的不足也浮出水面。工艺管理的不成熟、不细致，缺乏完整性的情况，还能够假以时日做出完善和修改，但是技术人员在解决某些工艺问题上竟然束手无策，是我们始料不及的。一个产品在初检、到半检、然后到终检，最后会把同样的一个问题漏到客户手里，这样整批量的不符合客户要求的产品不但显示出我们对工艺控制的无能为力，而且也造成了严重的后果。

　　尽管我们对整个质量管理体系都进行了重新梳理，也采取了一些解决对策，但是之前出现的问题，使得很多产品变得客户不接受。

　　2003年1月份，客户企业转入淡季。客户在做去年一年对供应商的评估总结时，我们发现我们在众多供应商中排名是在后面的。我们的订单也由此急剧削减。2003年3月末，我们企业出现了从未有过的亏损。

　　这一次，无论我们再多么细致地检讨、分析，制定解决对策，似乎都是无效的。努力犹如石沉大海，虽然表面问题有所减少，可实质性的问题却接踵而来，应接不暇。所有的管理人员比以前更忙碌地应付着各种事务，可是每一次都好像我们做来做去，又做回去了一样，只是消耗掉了时间和成本。

　　仿佛是一夜之间，短暂的繁荣现象瞬间就消失了。我们从山峰跌到山谷。

　　两个月过去了，情况依旧没有好转，大家的信心也在一点点地流失。昔日一同创业的员工，也有的萌生了去意。我知道恶性循环开始了。

　　可问题究竟出在了哪里？遏制这样的恶性循环，我究竟应该从哪里入手呢？

　　昔日我是一个不错的消防队长，当危机不请自到的时候，我总能亲自帅众全力以赴前去救火。然而今天，我更像一个盲人，四处摸索着找寻出路。

　　出路，在哪儿呢？

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共4篇)

鲤鱼跳过龙门之后 （2003-09-15, 《创业家》，作者：张淼） 新公司操盘手记 （2003-08-12, 《创业家》，作者：李丰池） 有梦想，则百事可为 （2003-08-06, 《创业家》，作者：殷恕） 福牌突围 （2003-07-09, 《创业家》，作者：景三）