穆方泽，30岁，1995年来深圳，1998年开始创业，经营电子元器件厂，2001年投资一亿元人民币，引入国际一流生产设备，进行扩产。

　　以下是这位18个月以来呕心沥血的生产型老板的口述实录：

　　工厂扩产改造后，我遇到的第一个问题是订单不够。订单跟不上，我们年产值达到一亿五千万的预算就可能变成空想。于是我们开始寻找订单，并为此制定了一些订单的策略以及每一个客户的开发计划，开始一家一家地跑客户。

　　在实际跑客户跑到一半的时候，我们发现，增量客户还是在老客户中的前十大客户里。于是我们转回头来巩固十大客户关系，争取更大的份额。

　　这样做的效果非常明显。当时是2001年10月份改造完成的，在12月份的时候已经比2000年同期订单有所增长，开始初见瑞端。　

　　于是，我们将主要精力再接再励集中在老客户的产品上。到2002年1月份，我们的产值已经比2001年同期提高了30%以上的水平。做我们这个行业，本来每年的2月份到3月份是淡季，但2002年的2、3月份出现了“淡季不淡”的势头，到4月份的时候又有了一个增量，4月份的产值几乎突破了历史的最高记录。

　　但这时候我们发现，4月份以后的利润增长并不如预期。虽然产值在提高，利润却在下降。原因在于，一方面改造结束后，在财务上表现的设备折旧，致使获利能力降低; 而另一方面，此时市场价格也在降低。经过我们的分析得出一个结论：那就是我们必须更要扩大产量，这样才能够充冲减固定成本，才能获取更高的利润。

　　5月份的订单又上新台阶，我们组织了一次“生产大会战”，创造了一个历史记录——大概在10天左右的时间里，生产了五百万的订单。在之前，每个月也就七、八百万的产值，最高记录也不过八百万。

　　随后的6、7月份订单也一直在直线上升，但是，事实并没有见到非常明显的利润提高。我们又回头分析了一下产品的结构。分析的结果，使我们非常明显地看到，产品结构中高端产品的份额是比较少的，尤其是一些高附加值的产品。因此，我们开始重视产品的开发，主要针对手机、电脑、主机等等配套产品进行开发，当时我们也做了一些这一类型客户的订单，比如PC行业的元件、通讯行业的元件等等这样的产品。

　　尽管这类产品的附加值比较高，有一定利润。但是，我们在运作中也发现，我们的合格率远达不到所要求的水平，做起来相当吃力。做一件这样的产品相当于做利润较低产品三件的工作量。并且通过初期核算，实际上并不赚钱。此时，相对应的一般性普通产品的订单增量又比较快，这样我们便渐渐放弃了这样的产品。

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