在众多创业的同龄人中，穆方泽是成功的、卓越的。

　　但是作为众多同等规模的企业领导人，此时的他正陷入困境。企业投入一亿资金进行扩厂改造之后，繁荣景象仅仅昙花一现，销售、订单、产量、产值、利润、成本、质量、工艺……就像多米诺的骨牌，引发了一系列的问题。究竟是什么导致的呢？又怎样在危机中治理，找到出路呢？

　　危机的源起

　　对局外人来说也许无法相信，看起来繁荣风光且功成名遂的企业实际上经常是在一种焦灼无序的状态中运作。其原因相当简单：这样的企业运营方式仍然没有脱离其规模不大时的管理模式——具有很大的非正规性和非科学性。

　　以一个科学的管理方法而言，企业的成长，必须先作内部准备。假使没有充分的准备，那么纵有成长的资金实力，机会与成功也不会去敲毫无准备的、缺乏系统规划的企业之门。穆方泽在扩厂改造十几个多月以后才发现企业自身的技术能力、工艺水平明显落后于企业成长的需要，这无疑对成长的准备是不够充分的。

　　虽然在他的讲述中，丝毫没有提及他在扩厂改造前的相关情节，但是我们不难看出，他在企业经营中，所应用的策略是一套典型的小型企业所普遍采取的惯常做法，不断地应付问题——一个问题解决后，又出现另一个问题。就像他自己说的那样：“我是一个不错的消防队长，当危机不请自到的时候，我总能亲自帅众全力以赴前去救火。”

　　然而，随着企业的发展壮大，过去那种依赖随机应变的工作方式，以及出自本能的活动，其结果将必然导致企业陷入灾难性的危机。

　　作为一个企业的领导者，精力和时间是极为有限的，他所做的任何工作，都不得不慎重考虑它的机会成本。显然，穆方泽做“消防队长”相对于他对企业所可能产生的更多贡献而言，代价实在太大了。

　　破除危机的两个方法

　　从“解决问题”中得到的只是消除了这个问题所带来的表面损害。穆方泽若想破除危机，必须第一时间，超然于困境之外，在众多纷繁复杂的问题之中，找出问题的根源，以恰当的标准决策行动的优先次序，并一举根除问题。以下，是我们建议他可以采用的两个方法：

　　一个是“五个为什么”的策略。

　　这个策略30年以来在日本一直被大量地使用着，它对于那些被诸多问题困惑着而不得要领的企业辟芜取精，有着实际、有效的作用，而且方法简单。举个例子——

　　1.问：我们为什么往地板上撒锯末？

　　答：因为地板很滑，不安全。

　　2.问：为什么地板很滑，不安全？

　　答：因为地板上有油。

　　3.问：为什么地板上有油？

　　答：因为机器滴油。

　　4.问：为什么机器滴油？

　　答：因为机器从这个接口里渗油。

　　5.问：为什么机器从这个接口里渗油？

　　答：因为机器接口里的橡胶圈老化磨损了。

　　当然，穆方泽所遇到的问题并不仅是如此单纯。在这种时候，另外一种方法，帕累托的“80/20定律”可以帮助他将“重大问题”和“细小问题”区别开来，使他能够将自己以及企业的主要精力和资源优先关注于重要事情的决策和行动上。也就是说，企业如果能够在产生80%经营成效的20%的问题上加把劲，那么，剩下的纵然是80%的问题，恐怕也不会使企业带来陷入困境的危机。

　　合理的资源配置根除危机

　　穆方泽在追求产值以获取利润的过程中犯了一个错误，也正是这个错误，使他越来越偏离了预期的经营轨道。

　　作为规律，争取一份50000元的订单并不会比争取一份500元的订单成本更高，当然也不至于为此多花费100倍的时间。毫无例外的是，在实际工作中为小额订单提供生产、包装、运输服务的费用也与大订单一样高。象案例所提及，“订单结构越来越趋向于多品种小批量化。原来只有三百个品种一个月，后来样品以及正常生产总共达到了一千八百个品种之多”，这样的分配原则是基于“业务量”的需要而不是看能够创造多少效益。事实上，最昂贵的及最具有生产潜力的资源将不得不为成效最小的业务耗心费神。业务繁多的情况使人误以为那是繁荣的景象。

　　世界著名管理学家，彼得·德鲁克曾经将企业生产的产品分成6个组，包括：明天的赚钱能手、今天的赚钱能手、昨天的赚钱能手、经过彻底调查有能力贡献净利的产品、昨天寄以很高期望但现在的状况却不尽人意的产品、失败的产品。

　　德鲁克在上述分类方法中暗示了有关产品结构决策的程序。首先，对第一类产品，企业应给予必要的资源，一般要比必要的稍多一些。其次，对今天的赚钱能手也应给予支持。接下来是有可能成为主要的净利贡献者的产品-----昨天的赚钱能手，除非改革有很大的胜算或者改革完成后潜在利润惊人，否则不予考虑。至于第四、第五、第六类别中的产品，要么在没有任何新资源的投入的情况下进行运转，要么干脆任其消亡。

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