进入门槛较低的中小企业，跳跃期受困于解决人浮于事、能人流失、人才反噬问题——

　　7月17、18日，连续两天，广东亨奴实业有限公司老总卓训彬的头发在仅仅48个小时内似乎一下子稀疏了不少，从1986年创业到今天，拥有接近于两个亿销售额的亨奴一直顺风顺水，这得益于什么，卓训彬自己很明白。但今天的问题却来得令他防不胜防——前段时间，又一个中层管理人员意外地辞职了，但想不到的是，他辞职之后却转身走进了税务局的大门，很快，卓训彬就接到了税务局的查税公函。刚刚经历了SARS之乱的亨奴又陷入了一场人为的混乱当中……

　　问诊

　　只有小学文化程度的卓训彬，在与三个伙伴一起创业的初期并不了解什么是严格意义上的管理，至于人力资源的定位以及合适的新酬与绩效考核等更是毫无概念，作为创业者，他们也没有在这个方面倾注太多精力，“毕竟，市场是一步步打出来的，不是在办公室里计算出来的，”在国内服装行业，特别是休闲服装领域，进入门槛比较低、利润也比较低的情况下，企业老板不会在管理上投入太多的成本，这也是劳动密集性企业所固有的形态。

　　时间到2000年，当亨奴的销售额突破了一个亿的时候，卓训彬突然意识到了这样的一个瓶颈：适合于服装行业的高级管理人才也并非没有，但是，问题在于，用15000元的高薪聘请了一个高级总经理助理，但却不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的国企不惜血本地引进了先进设备之后，却看不懂说明书一样，从低门槛发展起来的企业家们在如何用好高级人才的坡度上摔了一跤，卓训彬意识到，又到了该交学费的时候了。

　　2002年的一个下午，卓训彬在一次企业家管理论坛上遇到了刚刚在台上演讲的熊超群，“这次总算是找到了庙门。”卓一边嘟囔着，一边矜持的站起了身子，拦住了正要擦身而过的熊：

　　我高薪聘请了他们，给了他们远远超过一般员工几十倍的工资，为什么他们的怨言仍然那么多？

为什么在员工增加到1000多人的时候，企业能够创造的销售额仍和原来300多人的规模时差不了多少，后来增加的600多人的创造力哪去了？

　　我既然舍得花高薪聘请他们，当然是为了让他们创造更大的价值，但为什么他们却一直抱怨遭到了干预？

　　企业家对于自己的企业当然不可能做甩手“二掌柜”，但这又与聘请来的经理人产生冲突，这究竟该怎么解决？……

　　倾诉了一肚子苦水之后，卓又回复到了原来寡言少语的状态。

　　“其实，你的苦恼也是大部分进入门槛较低的企业创业者在发展到一定阶段之后所遇到的共同难题——既然创业门槛低，当初也就不太可能培养较多高层次的管理人员；也正因为进入门槛低，当初一些跟随创业的老员工也容易自立门户，导致难以沉淀高层次的老人手；最重要的是，这一批企业家大都是从市场上拼杀出来的“经验型”领导，他们难以完全放权给他们聘请来得助理，在这类型的企业里，越权式的企业文化比较浓厚，这里的越权不是下属越上级的权，而是企业家、总裁越下属的权，他们可以隔着一级、或者两级干部而直接安排工作给第三级人员，这种情况直接导致了行为准则的缺失。”熊超群轻轻地搅动着面前的咖啡，而卓训彬的眉头却越来越舒展开来。

　　“一句话，就是要建立企业的《岗位责任说明书》、与《绩效考核表》，从而让每一个萝卜有自己的一个坑，而不能产生擅自的越位。为什么太多的企业在进入企业跳跃期的时候却跳不起来，其中的原因之一就是因为企业家的这种心态使有能力的人进不来，于是在盲目的情况下，泥沙俱下，然后在无法甄别使用的情况下，有能力的人才又开始流失。”

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