在快下班的时候，何柏强总喜欢到品牌部转一转，自从妻子从总经理的办公室搬到品牌经理办公室，身份从广东嘉利诗（国际）内衣公司的总经理“降”为品牌经理后，作为丈夫的董事长在起初总是感觉欠了点什么，但到今天为止，何柏强逐渐地放下了这个顾虑，特别是SARS过后，看到各个地区的的进货量仍有增无减，何的笑容也一天比一天地多了起来。

　　企业做大催生问题

　　从1995年创业开始，丈夫何柏强、妻子罗顺兴就一直是黄金搭档，曾经在政府部门工作过的丈夫主外，身为中华女子大学客座教授、服装高级设计师的妻子主内。1995年，广东嘉莉诗（国际）内衣有限公司取得英国品牌戴安娜在亚太地区的代理权，走高档路线的戴安娜随后连续几年销量稳居中国内衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉诗公司又投入巨大资金，经过反复的论证和市场调查，面向年轻的白领阶层，又推出定位中档的嘉莉诗品牌，又受到了市场的追捧。

　　2001年9月，嘉莉诗（国际）内衣有限公司打败众多的竞争者，成为英国品牌妒嫉塑身内衣的亚太区总代理。推出美体概念之后，罗顺兴凭着职业的敏感领悟到，内衣这个行业，男性消费群体已经逐步成熟，于是，公司于同一时间又引进英国著名的男性品牌内衣王者风范内衣，在此之前，2001年3月，罗已经引进素有"德意志情人"美誉的德国最大的内衣品牌之一：罗素内衣。

　　一年的时间开拓了三个品牌，何柏强的担子一下子感觉到沉重了许多，而更让人担心的是，作为知识分子出身的罗顺兴在越来越大的市场面前，感兴趣的还是自己的专业所在——服装设计与品牌开拓。而自己也仅仅是擅长做公关，在波诡云谲的市场面前，如何摊大这些品牌的市场占有率，夫妻两个一时间有些愁眉不展。在创业初期的区域市场上，如果说还可以凭借人际关系、简单的管理来解决问题的话，当企业拥有了5个品牌，员工增长到600多人，研发技术人员达到50人，销售量在接近一亿元，并且，产品开始越来越多的销往全国甚至是国外的情况下，何柏强感到了力不从心。

　　怎样“设计”一个总经理

　　2002年底到2003年初，夫妻俩在经过深思熟虑之后，给自己定下了一个目标，一定要找到这样的一个人来协助企业操盘：第一，他要能熟练地应用管理工具，从专业性的角度来清理企业内部从创业开始就存在的不规范现象，第二，他必须熟悉全国服装市场的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？

　　赛艾诺管理咨询公司的董事长熊超群参与了嘉利诗公司“寻人”的全过程，此时接过了何总的话头：事实上，当时作为董事长的何柏强要考虑的当然不仅仅是这些：首先是总经理应该是从哪一种类型当中选取；其次，如何评估这个总经理？在薪酬设计上怎样才能具有弹性与激励效果？绩效评估的标准怎样制定？最后，是否给与总经理股东的法律身份。

　　首先是用“5个W，2个H“方法选择总经理人选。作为当时的具体操刀者，熊超群介绍，相当多的企业家在选择总经理人选的时候更多依靠“相逢何必曾相识”，甚至是“择日不如撞日”，碰巧遇上了一个人才，一谈之下大喜过望，于是就加封为总经理，或者是XX部总监。缺乏系统考察的选择往往会为企业带来定时炸弹。每一类人才都可遇不可求，但每一个企业都有自己独特的企业症候，这就需要有一种系统的诊断方式——“5个W，2个H“。并借此按图索骥。

　　5个W：第一个是W是WHO，是谁。是要段永平类型还是要屈云波类型，还是杨杰强类型，根据自己企业的要求具体甄别；第二个是WHY，为什么要找这种类型。第三个是WHAT，找了他有什么利益。第四个是WHEN，是什么时候找他，企业不同的时候需要不同的人才，要因时而变。第五个是WHERE，到那里去找，是企业自己去挖角，还是动用猎头公司，还是从企业内部提拔？

　　2个H：第一个H是How to do，即人来了应该怎样开展工作，是否已经做好了具体的《工作说明书》等之类的准备；第二个是How much。即公司能够未来的人提供什么样的资源，将会有什么样的系统来支持他的工作。

　　在选择一个人之前，作为企业的总裁先考问一下自己，也许，一切都迎刃而解。

　　其次，用五大方向，十小指标评估总经理。设置一个KPI，即《总经理完成指标》。第一，考察总经理相比去年同期增长幅度；第二，获利能力同期增长幅度；第三，企业在市场上的5个品牌在市场上的份额以及增长幅度；第四，市场网点建立在去年的基础上的优化幅度；第五，基础管理的改进状况。前边四条是具体的数字，第五条又怎么考核呢？在这个基础上又可以把第五条细分为6个方面：A：制度建设，每一个作业程序制度的推进与执行进度；B：对过程控制的评估，在生产、销售、人力资源、研究开发、财务平衡等领域出现了多少问题，并在问题产生后，具体的解决措施的制定与落实效果；C；员工成长，是否制定了企业内员工职业发展规划，企业培训项目、主题、需求调查、参与人数、课时安排、学员评估表等都作为总经理管辖下的目标来考量；D：客户评价，即经销商、供应商、客户、员工等作出的360度反馈评价；E：品牌形象是否提高，这可以通过问卷形式的方式进行调查，以检测品牌知名度、忠诚度、美誉度的变化；F：企业公众形象，如政府、税务、劳资关系等。

　　五个大的方向、十个指标也就具体地界定了企业聘请来的高层管理人员应该做什么、不应该做什么的茫然与无所适从。

　　弹性薪酬锁定“陆强华”

　　对于何柏强而言，最担心的也就是人来了，心没来的，甚至是人到了，但刚刚做了一段时间，却又提出走人的问题，根据企业当时的状况，何选择了曾经在管理顾问公司任职的柴少清空降到企业担任总经理的职务，但会不会有朝一日出现类似屈云波、陆强华的情况呢？是否需要用给予股权的方式来更好的挽留住人才呢？

　　针对这种担忧，作为设计者的熊超群与他的顾问团队建议，对于一个刚成长起来的企业，新聘请来的总经理或者是高级管理人员从法律地位上来说，给予股东的地位还是要慎重。因为一个新的管理人员的空降坑能会对企业的销售额、渠道整顿进入有序状态，但也不可否认，高薪聘请的结果是管理成本的上升，间接地说，企业的利润也会受到影响。况且，相当多企业高管人员空降后，他们也不是太在意这个股东的位置，更在意的是随着业绩的变化而出现的薪酬幅度的激励水平。

　　因此，在这种考虑下，何柏强采用了年薪制聘请的方式，并将幅度定在50—150万元的水平，正常情况下，总经理年薪取一个中间值：80万元。如果困难太多，譬如像今年的SARS这种影响，以及其他方面因素的存在，也会最低有一个50万元的保障水平，从而让被聘任者无后顾之忧。而如果出现业绩比较突出的情况，则可以突破150万元的上限，从而提供一个让种桃者也有跳起来摘桃子的机会。

　　思考：不要赶鸭子上树

　　对于一个缺乏管理专业背景的企业来说，解决的方法只有两个，一个是通过自己的摸爬滚打促使自己成长起来，第二个选择就是自己抽身做自己擅长的事情，让别的人来替自己打理。

　　善于设计服装并以品牌运作为乐的罗顺兴在丈夫创业的时候当然是义无反顾的选择了支持，但夫妻档的多年合作，特别是自己主管市场的运作让罗逐渐地感到了压力，企业越做越大，压力也随着增加，这种压力无形中也影响到了市场的有机运行。在这种情况下，企业家能否有意识的从个人创业转到团队创业，从而使自己从琐碎的具体的管理事务中抽身将是一个企业能否更上层楼的关键，创业时期可以不存在严格意义上的管理，但是，在发展期的企业不要让创业者在管理问题上“赶鸭子上树”。

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