何时拨打求助电话？

　　今天的亨奴面临的问题不仅是人力资源等管理问题，因此，除了聘请熊超群为首席管理顾问协助建立和完善企业的管理组织、企业文化、人力资源、营销策略之外，在企业的品牌形象方面，卓训彬还请著名的服装设计方面卓有研究的解春楠担任顾问，技术、生产、质量管理则聘请李泽尧顾问。此外，卓训彬还聘请广东商学院的李幕宾教授为私人教练。近日发生离职员工反噬事件之后，又紧急聘请了法律和财务顾问。

　　7月18日，在亨奴的食堂里，穿着一身汗津津的T恤出现在职工食堂里的卓训彬已经明显地悠闲了许多，平时早烧三根香，不用临时抱佛脚。在法律顾问、财务顾问紧急启动之后，及时进入状态的亨奴已不再担心离职人员对公司的这次“反噬”。

　　从广州白马服装批发城摆地摊，到租赁一个属于自己的铺位，再到开办属于自己的服装制造厂，一直到今天搬到写字楼上办公，从一个小摊贩到厂长、再到一个管理人员。在珠三角的企业家当中，拥有卓训彬这种发展履历的董事长、总裁相信并不少见，但真正明白了自己名片上“CEO”三个字母真正职能含义的却也并不多见。

　　每一个职位都要细分，设计部、面辅料采购部、技术部、营销中心、版房、品牌部…….随着人员的增加、岗位的细分、授权与分权的具体化、在管理层上，亨奴在1997年85个管理人员的时候，就创造了销售额一亿元的成绩，但到了今天，管理层人员已经飞跃到了200多人，但销售额却没有相应的增长三倍。相反，人数虽然增多了，但卓训彬却感到了更多的压力。

　　事实上，这种压力也就是企业总裁们在面临企业转型的时候在自己个人智慧难以承受的情况下出现的疲惫。怎么解决呢？首席管理顾问熊超群对卓训彬提出了“三个三”的解决方案：

　　第一个“三”是三天离职，刚刚招来的人在新的单位，三天的时间里感受到新单位与自己的种种难以默契的东西阻碍着自己的进一步发展，于是选择离开，这种人才不足以太过于惋惜，；第二个“三”是三个月，在试用期满之后，人才由于种种原因可能主动的选择离开，这种情况下，作为企业家应该反思自己的企业为什么难以留人？第三个“三”是三年，如果一个员工在企业工作了三年后却选择了离开，这个时候，对于中小企业来说是最应该警惕的问题，如果是他主动离开企业，那么，企业总裁们应该反问自己，在员工的个人职业发展上，企业没有到位？如果是被动的离开，企业也要反思，为什么这个岗位让这个早应该离开的人占用了三年？

　　在这个时候，企业家需要求助的不仅仅是自己的人力资源部门，如果出现了这个问题就已经证明人力资源部门本身已经自身难保，唯一的求助还是要从智囊团开始。

　　记者分析：被求助者的功能在于防微杜渐

　　企业家大多是太熟悉自己的企业，有时候也就难免有“身在庐山”的局限，因此，当企业出现一些征兆的时候，也就往往被忽视；相反，旁观者清的结果却使得援助企业的各种类型的顾问能够为企业家提前指正。

　　熊超群表示，“从告密事件来看，这实际上是一个人力资源的管理问题，在辞退或者是一个人要辞职的时候，当事人的言行都应该引起企业内从事人力管理的人的密切关注。我曾亲身看到一个企业的营销总监被辞退的时候发怒：‘公司承诺的返利你们一直没有兑现，你们答应的提成也是拖拖拉拉，你们要明白，这些东西你们不给我，我会让你们付出超过这些东西的100倍的代价！’这实际上就是企业的危机信号，不要以为9.11才算的上是大事件，还是这个营销总监问题，当人力资源部门把这个问题上报给老总后，老总却说：‘让他折腾，我就不信，他小泥鳅还能掀多大浪，我接着他。’太多的企业危机就出现在这种顶牛的意气当中。”

　　为什么今天的企业会出现那么多被抓被查的情况，这种不检点的内部斗争也是导火索之一。

　　企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己？如何才能在遭遇到危机的时候，避免叫天天不应，叫地地不灵的困窘。首先要明白的一点就是要随着时间、环境、地理的变化而跟随着变化，不否认在创业的时候凭着一腔的热血的就把企业做出来了，但不代表在企业发展到今天的时候，还能够凭着一腔的冲劲就能把问题解决，前者凭借着个人的智慧，后者则要更多地考虑动用社会资源。

　　譬如在创业时，也许相当多的合约更多地是停留在口头上、或者是白条，但在企业发展到一两个亿的规模的时候，你的每一个合同就需要请律师提前来敲定，不要以为一年给律师三、五万元的费用是浪费，因为一个合同的潜在风险就可能将企业打入无底深渊。

　　还有的就是一个下属举报的问题，我们当然不是提倡掩盖自己违法的行为，但目前商业间谍的存在已经给一些高科技企业带来灭顶之灾，对于中小科技企业来说，创业者往往就是靠一技之长而发家的，企业的生存风险就寄托在一两个项目上，因此，在这种情况下，如何合法地保护企业的合法利益就不仅仅是企业简单地把专利锁到保险柜里这么简单。　　

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