中小企业的营销外派机构设置模式是与企业的营销渠道模式选择相配套的。企业选择什么样的营销渠道模式，基本上就决定了中小企业能够采用什么样的营销外派机构设置模式。中小企业外派营销机构，还必须与企业本部营销部门设置相配套，外派营销机构与企业本部的营销机构设置必须互相衔接，专业对口，唇齿相依，紧密配合，与企业构建的营销渠道一起，共同构成一个完整无缺的中小企业营销机构体系和销售通路体系，共同满足企业在市场营销活动组织和管理上对组织机构设置的合理要求。

　　如果企业选择的是直销渠道模式，那么企业外派的营销机构设置有两种方式可以选用：一是在各个区域市场设立公司销售办事处。办事处人员的多少根据当地业务需要来决定，办事处高主任一名，代表公司管理该地区所有市场和销售工作及销售人员即可。办事处没有独立的财务权和大项业务的决策权，只是企业本部市场部或销售部设在当地的代理性管理机构，所有销售费用从企业本部领取，所有销售货款直接上交企业本部财务部门。目的在于减少当地办事处非市场与销售性工作，集中精力开拓市场，争取利润；另一方面，不给办事处以财务权，也是为了防范业务风险，强化企业财务管理，保证企业市场运作有良好的现金流。第二种是企业条件成熟的话，也可以考虑在区域市场成立小型的销售公公司，加强企业在当地市场的开拓力度。销售公公司模式拥有财务独立权，有自己的会计和出纳人员，对日用业务资金有一定权限的调动权。分公司制比较适合区域市场业务量较大，而且当地市场前景仍然看好的，成长性好的业务和企业。

　　如果企业采用的是代理制营有渠道模式，那么，中小企业也有两种机构设置模式可供选择：一种是销售代表或者业务代表模式。即在每个大区或者小区市场内，都只设一个或者两个公司业务代表，人事行政和业务上都隶属于中小企业本部的营销机构如市场部统一管理，代表企业联络客户，支持协助代理商营销本企业产品，向代理商提供优质服务，同时也对代理商进行监察和跟踪，并且全权负责在区域内该执行企业销售计划，按照企业要求努力独立开拓新业务。对于资金和市场都有限的中小企业来说，销售（业务）代表不失为一种好的外派机构选择。另一种是在代理商所在地设立企业办事处，加强销售力量，向代理商提供更加有效和强大的全方位的营销支持。采用这种外派机构设置方法的前提是：在当地区域市场，中小企业所付出的大量的营销成本，比起企业所得到的销售回报和商誉收获来，起码要大一些。办事处对代理商起的是协销工作，同时，也可以在与代理商共同推进市场营销工作时，积累更多的营销和渠道管理经验，有利于企业未来的营销拓展工作。

　　如果企业采用的特许经营的渠道模式，那么企业几乎不需要外派营销机构，只须在本部营销机构中加强或增设一些相应的推广和管理部门即可。如可在市场部内增设特许经营分部，集中三至五个人的各种专业人才，专门规划和主持特许经营的拓展与管理工作。

　　如果企业采用的是混合型营营销渠道模式，那么中小企业的外派营销机构也要做出相应的混合式调整。如可采用销售代表功办事处兼任企业直销与协助经销商销售的职能，此种方法，在中小企业各区域业务量还不是很大时十分适用。等待经销商或企业直销的业务量增长到一定量时，适时建立起职能相对独立的两大块外派营销机构：以客户代表或销售代表或办事处支持、协助、管理经销商销售工作；以企业销售部或销售分公司经营企业直销业务。具体采用什么组织方式，主要是看营销业务发展的需要和企业的资源能力。

　　中小企业的外派营销机构设置并不复杂，难的是对机构设置的质量和利用率的把握。这很大程度上取决于企业营销主管人员的管理经验和选人、用人能力，及企业的营销管理制度合理性如何。正因为中小企业外派的机构、人员少，所以所派出的机构、人员都必须有明确的职责和目标，必须人人都有足够的能力和用处。

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