资本整合：国内企业有一个突出的现象是“超前思维”。这种超前是一种可怕的超现实的盲目主义。举个例子很能说明问题。有三年时间，笔者呈供职于三株集团。在创造了新的营销模式及广告法无甚限制的年代，三株企业取得了超速发展，按集团营业额统计，95年三株作了1亿多，96年作了20亿（原计划5～8亿），97年作了80亿（计划100～200亿），98年三株喊出了300～500亿，甚至冲刺1000亿的目标，其结果三株渐渐退出市场。在这组数字演变中我们不难发现一种极不科学的销售目标左右着这家企业。首先市场容量当时就是200～300亿之间，其二，超速发展的基础是违法的广告宣传，其三，跟风的竞争对手一哄而上，其四，中国保健品的生存时限（规律）。不了解这些事实，而盲目制定销售目标，就必然导致过度投入，从而影响最终收益。遗憾的是这种现象几乎在国内的所有大企业身上都可以发现。像有的企业每年的彩电销量也就是300～400万台，但是新的年度总是定下超前目标“销售1000万台”；有的企业面对买方市场已经力不从心，却还在不断的喊着“进军500强”。所有这些都是一个危险信号。那种远离实际、脱离全球经济大环境、不对自身进行总结和反省的作法，必然导致盲目投资、被动挨打得局面。

　　其实，国内目前的消费品制造业已经处于严重的买方市场时代。无论吃的、用的；日用的、耐用的。都已经显现这种态势。我们应当去分析形成的原因并找到出路。以家电业为例，很显然是过去条块分割的计划经济惹的祸，重复建设严重，造成市场上的产品同质化，竞争中兄弟厂商只好拼杀价格，造成全行业利润萎缩，并最终影响了整个产业的发展。这种情况的出现，唯一解决的办法就是进行结构重组、整合资源。撇开国内的地方保护、部门利益造成重组工作的难度不谈，我们的相对优势企业应当摆正思想：要进军500强，单靠目前的自身实力远远不够。我们应该对原有的业务进行整合，保证其实打实的稳健发展，提高主业产品的竞争力，提高盈利能力，并稳步扩张市场；另外，利用自身积累的良好的现金流进行资本运作，先通过参股方式整合上下游资源，（比如生产冰箱的可以投资到作为供应商的压缩机行业），还可以对同行进行兼并重组，这样才能在不断减少“内患”的情况下先壮大自己，提高竞争力，从而应对“外忧”并直接参与国际市场。当然，这里强调的作强、作大的核心在于企业对内对外的产业与资本整合，而不是前几年盛行的跨行业投资热潮与捆绑组合。比如TCL新近的企业发展战略里面就明确对自己内部的产业进行整合，形成6块富有竞争力的领域，他们根据技术走向和消费趋势演变而新调整的无线通讯和多媒体事业部，有原本就存在地家电、电工、信息、部件四个领域。这种依据自身特长结合未来社会发展趋势进行的内部资源的科学整合，就很容易让它在未来的经营当中把握方向，培养核心竞争力。同时根据国内、国际市场的新的竞争情况的出现，TCL认为一方面他要输出资本整合国内同行，实施兼并重组，另一方面要走出国门到第三世界办厂以及扩大OEM范围。像这种规划清晰、主业明确，积极应对市场变化所带来的影响的整合与资本双刃剑的运用，TCL的成功必定指日可待。

　　生存之道：如前文所述，面对500强也好，进军500强也好。作为一家企业，还是铭记一句话：盈利才是根本，有利润才可以再发展。企业发展到一定程度需要突破，一定先练好内功，再行扩张不迟。目前留给国内企业的机会相当多，特别需要把握好品牌运作、管理体系、资本整合等方面的工作，才有基础实现二次腾飞。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： bopod@16.com

第 1 2 3 4 页

相 关 文 章（共11篇)

一半欢欣一半悲凉：世界500强企业榜及中国百强榜的解读 （2010-09-06, 中国营销传播网，作者：何启波） “人本管理”与崛起思维 （2004-12-08, 《中外管理》2004年第十二期，作者：成思危） 走出企业官僚政治体系 （2003-10-28, 《智囊》，作者：赵波） 中国企业的战略缺失 （2003-08-27, 经济观察报，作者：胡泳） 中国企业十年一梦 （2003-07-15, 《环球企业家》，作者：郭海峰） 没有理想的企业长不成巨人－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 （2003-05-28, 中国营销传播网，作者：姜汝祥） 全球化背景下的中国企业批判 （2003-02-26, 中国营销传播网，作者：郭立新、胡志刚） 低成本打造强势大品牌——中国企业的内心渴望 （2002-06-06, 中国营销传播网，作者：杨杰强） 中国企业如何国际化 （2001-12-18, 《中外管理》，作者：成思危） 创建世界级的中国企业 （2000-07-04, 《销售与市场》2000年第一期，作者：李东生） 中国企业的营销难题 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第七期，作者：朱玉童等）