如果说舒蕾的成功是一个在正确的时间做了正确的事情，赢得了市场先机，那么丝宝随后推出众多品牌的成功则不能说是偶然。事实上在终端机遇面前，唯有丝宝能饱食“头啖汤”，其他企业却铩羽而归，丝宝“终端模式”成功必然有其内在合理性，而对此业界关注甚少，甚至存在不少误解。

　　误解一：丝宝模式成功关键是用钱控制终端。终端作为产品销售的末端，他的所有权是在零售商手中，即使丝宝有钱能够在短期控制终端，但他不可能永久独占终端，而且丝宝成功之初并不比现在许多企业有钱。而且终端一旦被人发现价值后，它便立即呈现出“价高者得”的市场化特征，它不可能构成企业内在的、核心的竞争优势。

　　误解二：丝宝模式成功关键是包括终端促销、终端陈列、终端宣传在内的一系列终端策略。随着丝宝成功，丝宝的终端策略早已不是什么秘密，为什么时至今日，却没有再造一个新“丝宝”？

　　误解三：丝宝模式成功关键是营销团队。但一批接一批的人员离开丝宝散落与各企业，你可曾看到有谁再现终端辉煌？“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，为什么同样一班人、面对同样的市场却会有不同的结果？

　　凡是从事过终端工作的企业莫不认为终端工作旷日持久，费钱费力。那么到底是什么竞争优势，什么样的潜能能够令丝宝持续地获得高于竞争对手的利润率与市场增长，并且防止竞争对手模仿？丝宝得以开展其他企业想做而不敢做、也做不了的终端工作，并取得巨大成功，究其深层原因就在于：

　　1、地缘优势：地处华中的地理位置，企业能快速获得相对低廉且素质较高的人力资源，使得终端操作成为可能。而且事实证明狡诘而不失江湖气的湖北人确是终端操作的不二人选。宝洁在长达三年的时间里忽视舒蕾，就是因为宝洁长期根据自己的逻辑认为舒蕾的操作手法无法获利，而事实正好相反。

　　2、企业文化：从在丝宝的第一课讲述的“丝宝是一个温暖的大家庭”，到年终的团年宴，生日董事长签名的贺卡，在很长时间里丝宝企业文化所形成凝聚力，强化了员工的归属感，使得人的工作效能进一步提高。而注重“落实”与讲求“霸气”的工作作风，造就了独一无二的丝宝人才。

　　3、激励机制：丝宝始终坚持“强调结果，注重业绩，维才是举”的激励机制，完成任务者能获得高额奖励，每年年终会议上都由董事长为优秀员工颁发各种奖项，凡有成绩者能在很短的时间里被提拔到重要岗位，这些从物质到精神的激励措施极大的调动了人的积极性令企业保持高效运转；

　　4、营销网络：遍布全国的营销网络、物流系统进一步降低营运成本，使规模效应更加彰显，尤其是其终端直供的垂直营销体系，避免中间环节的利润盘剥，使企业拥有前所未有的终端操作空间。

　　5、知识体系：梁亮胜先生每篇以两个字为标题的讲话，每月一期的《丝宝风》加上长期以来关于终端的知识经验形成无处不在的企业氛围，终端经营的理念深入人心，口耳相传，无形中形成可传承共享的知识平台，即使一个从未从事过终端工作的人员在这样环境的熏陶下能迅速成为终端工作的熟手。

　　6、企业管理：终端工作细密庞杂，尤其是应收帐款存在极大风险，若非严谨管理机制，无法保证市场经营工作有序进行。丝宝一整套科学的财务与计划管理系统保障企业安全、高速运转。

　　7、营销团队：丝宝的创始人梁亮胜是一个极富睿智与远见的企业家，在他的领导下，丝宝成立近十年其中高层营销团队一直没有发生很大变化，稳定、协作的营销队伍在丝宝发展中起到重要作用。

　　基于以上原因，我们会发现丝宝模式成功的关键，也是丝宝的核心竞争力是基于地缘优势、企业文化、激励机制、公司氛围、管理体系以及现有网络基础上的强大的终端执行力。正是得益于强大的执行力，它遍布每一个角落的营销人员能将公司任何产品快速推出，并一举成功。事实上这种执行力是一个系统，仅靠单一某个环节都无法取得成功，正因为如此即使再多人员离开丝宝，也仍然没有一家企业能够“克隆”丝宝。

　　只有拥有属于自己的核心竞争力才能赢得属于自己的成功。这是丝宝成功给我们最重要的启示。

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