在夜色笼罩下的江城武汉，黄埔大道旁的丝宝大厦21楼依旧灯火通明。

　　作为丝宝集团的董事长梁亮胜尽管在不久前以1.7亿美元的个人资产，被某媒体作为化妆品行业的首富评为中国富豪榜35位，也许此刻遥望远处奔涌不息的长江，内心没有任何喜悦。

　　创立至今已14年的丝宝集团2002年营业收入超过22亿元，员工近2万多人，在全国拥有8个经营片区、100多个经营联络处，营销网络覆盖全国。丝宝集团涉足化妆品、卫生用品、药业、美容院等领域，拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等十大品牌。丝宝集团最为人称道的就是基于对中国市场深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”，这一运作模式作为挑战宝洁等国际品牌的成功典范，已被快速消费品众多国内同行所效仿。

　　然而进入新世纪后丝宝集团年年扩张、高速发展的势头受到抑制，2001年后企业再未推出新的品牌，丝宝已经出现了包括经营费用激增，销量下降，利润率下降，员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。梁亮胜应该清楚的知道丝宝正由高速成长期进入停滞期，丝宝以及丝宝所确立的“终端模式”正面临创立以来最大的挑战。

　　丝宝集团作为有中国特色的“终端模式”的开创者，它的终端探索历程对于后来者具有典型意义。想知道终端未来到那里去的人必须首先知道丝宝的成功从那里来。

　　丝宝于1991年推出高级美容露、护肤露等产品，1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，1993年到1996年，即使作为一家成功的化妆品企业丝宝全年销售收入也一直在2个亿左右徘徊。

　　丝宝真正第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露——舒蕾面市以后。1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短5年舒蕾便成为年销售超过10亿元的超级品牌。在舒蕾这个超级发动引擎的带动下，丝宝逐渐向现代大型企业集团转变。

　　事实上在舒蕾终端模式成功背后，有着深厚的时代背景。

　　自1997年开始，中国经济出现了长时间的通货紧缩，过剩经济的来临与洗发水产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费心态趋于保守谨慎。品牌转换已成为消费者的基本购买行为。另一方面，传统电视媒体的数目逐年增加，单一媒介的覆盖率下降，电视媒体的吸引力被分散，加之传播方式的短期化与昂贵，使得以电视为核心的传统广告边际效用逐步递减。而户外与售点媒体的兴起使人看到这些新兴媒体在建立、加强品牌印象，刺激购买，尤其是价格上拥有传统媒体无可比拟的优势。媒介组合投放日益引起广告主的极大注意。

　　最大的变化来自零售渠道。进入90年代中末，我国商业的经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。面对零售业态革命，商业流通渠道也在重整，加上传统批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。

　　由于零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端。基于以上原因，终端逐步成为快速消费品营销中的战略性营销资源。舒蕾成功证明，与其他营销方式相比“终端模式”有其显著特点：

　　·突显品牌的差异化营销策略

　　正如丝宝将“宝洁式”品牌推广模式比作“高空轰炸”，而这种“轰炸”在“地面”即终端失去了效力，从而为舒蕾的“贴身短打”提供了机会。在产品与营销策略同质化的今天，在“宝洁式”的推广成为一种普遍的营销形式时，生动、活泼的终端形式本身就构成了品牌的差异化营销策略。

　　·激发顾客的冲动购买

　　此外冲动、非理性购买作为女性基本的购买行为长期存在。93.5%的18-35岁的女性都有过“非必需”的感性消费。作为一种高度同质化的商品，洗发水的冲动购买占据很大部分。加上中国消费者普遍缺乏产品知识，而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。配合店内整体终端包装所营造的强烈氛围，美发顾问能对成交阶段的顾客行为将产生积极影响。

　　·实现效率化的品牌整合传播

　　在借鉴“两乐”市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等其他品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活，廉价高效的终端宣传形式。由于终端整合了营销组合的各种要素，实质是与消费者建立一种更为直接、有效的沟通。相对于电视广告较高的进入壁垒，终端的沟通更为廉价，且对于日渐成为习惯性购买洗发水这种产品能有效促进消费者品牌转换，提升品牌知名，实现销售增长。

　　·对竞争对手实施有效抑制

　　终端的数量相对于众多品牌而言是有限的，产品竞争越激烈的市场，终端竞争也越激烈。当你的产品占据了终端，也就意味着其他产品失去这个与消费者沟通与实现销售的机会。因此，终端的排他性与稀缺性决定了它是一种有力的竞争资源。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度的发挥终端沟通的优势，促进消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。

　　·有助于品牌低成本营销扩张

　　以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与分销度的提高上。丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展。终端运作有助对盈利风险有效控制，这对中小企业的发展起着至关重要的作用。

　　“没有人能够两次踏入同一条河流”，世界上也不存在两个企业遭遇同样的成功。丝宝终端模式成功告诉我们：持续保持对中国市场的远见与敏锐观察，把握时代机遇是赢得事业成功的基础。

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