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终端的出路在那里－－丝宝终端营销策略的回顾与反思 7 上页：终端困局 面对空前的困难，丝宝人自己也在反思。围绕企业问题进行一系列变革： 围绕利润中心，进行裁员减薪、撤出部分终端，逐步压缩终端营销费用； 分离部分策划职能，在上海设立办事机构为与国际4A广告公司进行更紧密的合作； 剥离物流体系，逐步实施ERP战略； 成立独立于现有营销系统的卫生用品事业部，希望对新的销售模式进行探索。 尽管丝宝内部对企业具体的改革措施存在许多不同意见，但对于丝宝核心的终端策略却有着相似看法：有人说“不做终端等死，做终端找死”，将终端视为畏途；还有人说要想摆脱困境必须摆脱终端制肘，全面裁撤市场人员，降低产品售价，进入运作成本更低的经销流通环节，学习业内公认成功的“宝洁模式”！ 而这种看似有理的看法实际上忽略了几个基本的事实： 终端困局出路不在放弃终端。 事实就是终端无所不在，终端无法跨越。不论是现在还是在未来终端将越来越重要，谁掌握了终端，谁就是市场的赢家。在终端策略普遍化的今天，终端作为一种差异化的营销手段作用已不突出，但作为“激发消费者冲动购买”、“实现效率化的品牌整合传播”、“对竞争对手实施有效抑制”的作用仍然存在，而且在终端壁垒尚不高的市场它仍然“有助于品牌低成本营销扩张”。 既然终端是无法跨越的，我们就必须直面终端绝不回避。应当看到目前终端的混乱环境只是暂时的，简单的压缩终端费用、裁员减薪只会使丝宝的核心竞争力受到更大伤害，而不能为企业增加利润或者任何其他有益的东西。在这方面丝宝更应向“两乐”、玛氏公司学习终端操作技巧，学习其如何在食品这一平均利润并不高的行业创造出终端奇迹。 终端困局出路不在“宝洁模式”。 宝洁作为行业的领导者也正是中国日化市场游戏规则的制订者，宝洁模式看似成功的诱惑更是为进入者设置的壁垒与陷阱。宝洁新产品上市往往动辄投放数以亿计的电视广告与数以千万计的产品试用装派发，以国际4A的豪华班底制造，前提是宝洁拥有充沛的数据资源及分析工具，有着丰富的广告测试与媒体监控经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国日化企业的渠道策略。但是正如大家的普遍感觉“一放就乱，一收就死”，“好卖的不赚钱，赚线的不好卖”。由于不具备宝洁对消费者的强效拉动，不具备渠道的控制与管理能力，使得流通渠道就只能成为宝洁的“挣钱机器”，而成为众多厂家的“品牌墓地”。 终端困局出路不在裁员减薪。 第三个事实是裁员并不一定能为企业增效。裁员的目的要非常清楚，每个领导领导都认为裁员能减低成本、提高效率，往往是裁掉不要的人，要的人也走了，即使没走这些员工的效率与对公司的忠诚度也出现下降。裁员要有周密的计划，裁员前应该作好充分的准备，尤其是对留下来人员的安抚。一个企业在竞争中真正的优势是来自于它的员工。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息高速发展的状态中可以被竞争对手赶上，而企业真正的持续不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是由员工创造出来的。事实上丝宝员工的流失已经对丝宝造成不可挽回的损失。 终端困局出路不在减低产品售价。 第四个事实就是降低产品售价，并不一定总会带来产品竞争力的提升。一方面作为高附加值的化妆品，价格即要反应价值，但同时也是价值的组成部分，如果企业在降低售价的同时未能给消费者以合理解释，消费者反而会对产品的信任度减低。另一个方面，由于降低售价事实上也降低了产品毛利，企业通常会对正常经营费用进行压缩，而影响到产品的正常推广，令顾客对产品价值感觉降低进而失去购买兴趣。事实上消费者需要的是购买一个更有价值的产品，而不是一个更廉价的东西。 对于宝洁以及许多国际企业丝宝应当学习其“消费者至上”的经营理念及系统的渠道经营方法，而不是虚有其表，削足适履。因此丝宝的出路只能在于找回自己，找回曾经的意气分发，找回曾经的拼搏进取，在于丝宝以最大的勇气革新自己的不良机体，以最大的智慧找回自己的企业精髓，已最大的视野找寻新的事业出路。事实上没有一种成功是可以效仿的，世间只有一个宝洁，也只有一个丝宝，坚持走自己的路才有可能取得成功。 第 1 2 3 4 5 页 下页：变革：建筑新的终端竞争优势 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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