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终端的出路在那里－－丝宝终端营销策略的回顾与反思 7 上页：终端的出路在那里 透过丝宝的终端营销策略发展的历程，我们会得到一些重要的启示： 第一个启示：保持对市场的敏锐洞察，把握时代机遇是赢得事业成功的基础。 第二个启示：只有拥有属于自己的核心竞争力才能赢得属于自己的成功。 第三个启示：必须根据市场、企业变化对已有竞争力实施有效管理，以保持持续的市场竞争优势。 第四个启示：没有一种成功是可以效仿的，坚持走自己的路才能取得成功。 丝宝的成功是基于能够敏锐把握中国市场的营销机遇，并围绕终端持续建设企业核心竞争力；丝宝的困局在于丝宝失去了对市场环境的清醒洞察，放弃对核心竞争力的有效管理。而任何企业要想要在不断变化的市场环境中生存下去，就必须变革。对于目前丝宝而言，必须首先明确的是：不应当为变革而变革，任何变革唯一的目的就是必须巩固或创造新的竞争优势。 1、必须实现终端推广模式由“强取型”向“沟通型” 的转变； 以往终端出现的种种问题的根源都在于将终端单纯看作一个销售场所，而对顾客进行强制、欺骗、误导性的推介与售卖，也就是“强取”。这种模式事实上干涉了消费者的自由选择，结果是企业在错误信息的误导下失去正确判断的能力，对终端过度投资使其脱离原有价值。因此要从更本上解决终端问题必须改变过去“强取型”的终端推广模式，转变为“沟通型”的终端推广模式。将终端看成特殊媒体而非“提款机”。应不断探索提高终端效能的方式方法，目的是通过终端生动化的陈列、促销、售点宣传、人员推广等有效沟通形式增进消费者对品牌的认识、认知、认同，从而促进品牌销售以及品牌资产的积累。 这种转变既是观念上的又是行动上的，其中要逐步明确将终端宣传、促销、人员费用计入品牌宣传费用而非销售费用；逐步杜绝“付费终端“的行为，实际上只要销售人员从其营销费用中为终端投入1元钱，他就必然要从消费者口袋里掏出10元钱。在坚持而不是放弃终端的战略指导下，对现有终端模式进行创新。 2、必须确立以消费者为导向的经营理念，提升企业综合性的市场分析与洞察力，建构真正的强势品牌； 品牌才是真正属于自己的东西，也只有强势品牌才是和零售力量抗衡的最大的筹码。要打造强势品牌就要真正的了解消费者、尊重消费者，而不是控制消费者。一个值得记取教训是的尽管丝宝以化妆品为业，但对真正的高附加值的化妆品经营并不擅长。如丽花丝宝、柏兰的经营并不成功。核心在于对品牌塑造还有欠缺。 利润不是压缩费用给压出来的，而是长期提升产品与品牌销量给卖出来的。因此丝宝企业的各个环节应树立以顾客为尊的思想，其中必须掌握科学的、量化的市场评估与测量方法，建立真正属于自己的（并非宝洁的）市场分析及判断体系，以为市场服务。在这些条件具备的前提下步骤实现品牌经营，令品牌经理真正成为经营工作的核心对品牌发展负全责。条件不成熟不能轻易实现品牌经营。 3、必须革新现有经营体系，提高企业效能，使经营成本柔性化； 通过实施信息一体化共享，与零售商尤其是大型零售商（K/A）建立广泛的战略性伙伴关系。事实上这些零售店在未来将拥有越来越大的权利，与其保持良好的关系有利于丝宝的长期利益。 在欠发达地区的地级以下市场，可以改变终端直供策略，通过加强经销商网络建设来弥补对终端的控制。通过依然有生命力的批发市场幅射性的经营来达到粗放式的覆盖终端。 经营成本刚性是所有终端导向型公司面临的共同难题。就此可以对现有营销网络及人员采取更灵活的方式如股份制、人力资源外包使其社会化、市场化真正焕发更大活力，而绝非简单裁员。唯有这样才能够使包袱变为资产，以极少的牺牲换取企业最大的发展，使企业资源配置更为优化。 4、必须塑造全新的公司管理文化与企业价值观； 公司文化是公司行为的土壤，只有在正确的文化中才能成长正确的企业行为。丝宝应将集权型的企业文化变得更为开放与民主化，其中领导者是建立企业文化最关键的因素。他不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就一种新的文化。丝宝变革的关键是高层要从金字塔顶回到市场中间，认真倾听来自顾客以及市场一线人员的声音，以自身行为重建公司信心。 另一方面人才是丝宝最可宝贵的财富。保有并持续提升企业的人力资源是丝宝当前一项重要工作，同时要加快引进外部人才，完善企业的人力资源结构。后终端时代，将是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为失去这些，你就永远也找不回和终端讨价还价的筹码了。 5、必须通过各种手段巩固、提升企业的综合竞争力； 丝宝有着显著的优势但同时也有着包括综合研发能力不强、公司治理机制有待完善、综合性的品牌人才缺乏等自身局限。因此面对挑战与持续的市场竞争压力，如何令丝宝在五年、十年后仍能生存并活的更好，显然单一的市场竞争手段难以解决。这就意味着丝宝进入一个更高的发展阶段，面临解决企业生存之后更深层的内在矛盾，丝宝需要借助综合搏弈的多种形式加强竞争力，如企业改制、并购、上市、企业同盟、合资、成立研究机构等形式获取持久的竞争优势。 同时必须对现有品牌以及产品进行坚决清理，开发更具优势的终端型商品，以期形成更有效的产品结构。作为一家典型的以终端为导向的快速消费品公司应当对品类分布进行合理的设计。明确将洗护发产品定位为丝宝的优势品类，对一些快速成长的品类尤其是化妆品、液体洗涤剂予以高度关注。 终端营销方式作为一种谋取暴利手段的时代已经过去，但它作为企业的一种基础营销行为却将长久存在下去。回顾丝宝终端策略的发展历程，我们会发现许多企业正在面临与丝宝一样或相近的难题。今日终端的困局有着诸多原因，但主要问题在于大多企业急近功利而对消费者购买信心造成的不可挽回的伤害。有人说“不做终端等死，做终端找死”，将终端视为畏途。丝宝今日的困局恰恰证明终端不是畏途，它始终是市场强者的天堂，弱者的地狱。“文化是基础，品牌是关键，决胜在终端”，企业唯有不断加强、巩固自己的核心竞争力才能在艰苦的终端角逐中占有一席之地。 原载：《销售与市场》2003年9月下期 作者吴志刚，现任中国日化期刊以及《清洗世界》编委会编委，曾在国内外多家化妆品企业任市场总监、品牌总监，欢迎业内人士就本文展开讨论，手机：13926079818，电子邮箱： wzg1236@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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