高利润行业会吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终使该行业的利润率下降到社会平均水平。因而，成熟的市场往往是“微利市场”，过多的销售环节只会蚕食利润空间，并使企业的收益减少。

　　“扁平化”是厂商关系发展的必然趋势，通过“扁平化”措施，那些管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集和反应慢的分销商势必会被淘汰出局，那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠；另一方面，厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步营销策略。

　　卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并不是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网“五网合一”，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。具体来说，应从以下几个方面着手：

　　1．供应链上的每一个节点（环节）均存在服务需求，通过对该环节的服务，实现产品的增值。同时，剔除没有服务需求、不能实现增值的环节。

　　2．公司业务部门是公司对外经营的供应链节点，要按供应链来组织，应不断完善并提升自己在供应链中的位置；职能部门是业务部门作为供应链节点所承担服务的实施者，要按服务链来组织，必须具备服务意识，同时，职能部门内部亦应按服务链来组织；业务与职能部门要相互协调、统一。

　　3．厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场。IBM（中国）公司增值渠道总经理吴伟明曾经说过：要把增值清楚地引导到市场上，要使分销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。

　　但是，信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施“渠道扁平化”呢？大体而言，应该遵循以下模式：

　　1.建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。

　　2.渠道重心下移，缩减渠道环节，如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂家→一级分销商→二级分销商→用户转变为厂家→分销商→用户。

　　3.有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。

　　渠道扁平化是对渠道的结构整合，而不是将渠道“一刀斩去”。渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运营效率，在厂、商、用户之间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。

　　对于我国企业来说，一方面要清楚地看到扁平化是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到扁平化的建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。并非所有的产品都适合扁平化。在中国，由于特有的国情，不能只选择一种销售模式，每种渠道都有优、缺点，应根据实际情况选择渠道。未来的发展方向是B2C，现在应做好B2C的准备，并对B2B进行改造，现行的B2B2B的策略不能永久，现在实行它是因为它适合现在市场的节奏。应结合产品特性选择渠道，成熟产品、低利产品宜采用扁平化渠道，而新品、高端产品则不宜采用扁平化渠道。

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