从1996年7月成立以来，巨能一直在做保健品、药品和食品，三业并举。对于一个擅长做药品和保健品的企业来说，涉足已经硝烟弥漫的饮料行业当然具有极大的挑战性。在国内饮料市场，碳酸饮料的市场份额逐渐萎缩，茶饮料青春渐逝，果汁饮料的市场竞争已趋于白热化，想要立足于纷争的市场，必须选择一个好的切入点。　

　　巨能选择了平衡饮料。　

　　1999年，巨能到日本去考察，发现日本有个叫宝康力的饮料，它在日本就叫平衡饮料，生产宝康力的日本公司叫奥司卡公司。平衡饮料在90年代末流行于欧美市场，在欧洲、北美、日本市场风靡一时，尤其是在日本、韩国市场，是唯一能和可口可乐和百事可乐抗衡的饮料。平衡饮料的特点是在饮料中含有大量的钾、钠、钙、镁等电解质，这样饮料就与人体的体液类同，饮用后能迅速补充随着汗液流失的电解质，使人体的体液达到平衡的状态，故称之为平衡饮料。由于它具备这些特性，在中国又把它细分为功能性饮料的行列，也有人习惯称它为电解质饮料。　

　　当时巨能就认为这个饮料不管是从功能定位、市场定位，还是口感、概念上都比较符合以后非碳酸饮料的发展趋势（市场上的碳酸类饮料的市场份额在不断缩小，而非碳酸饮料如茶饮料、果汁类、奶类及功能性饮料等市场在不断壮大）。回国后，巨能经过反复研究和实验，用了和人体体液基本相同的33种元素（日本的宝康力是28种元素，比巨能少5种元素），研制出平衡饮料。当然，不可否认的是巨能是在宝康力的基础上做的研制和开发。

　　2000年，历经一年半时间，投入约一亿资金研制成功的“聚能”开始试销。在当时，巨能还没有饮料事业部的架构，只有药品和保健品，于是它就利用药品和保健品的销售渠道做市场推广活动，在武汉、天津、山东、吉林等地用“聚能”这个品牌做市场。当时，巨能不管是在产品分销策略、市场组织和策划，还是经销商的管理和筛选方面，都在沿用保健品的做法，包括广告宣传、媒体的选择和组合，都没有什么变化。其结果是“聚能”在市场中遭受了重创。尤其在武汉市场，损失尤为惨重，广告费花了700多万，“聚能”饮料的宣传随处可见，可销售收入只实现了30多万。原因很简单，“聚能”的广告铺天盖地，可所有的分销渠道都没有货。　

　　饮料和保健品是有本质区别的。保健品可以先用两个月的时间打概念，如补钙品，先把补钙的概念炒作起来，然后再铺货，饮料却不同，不能只是宣传而销售推广和经销商队伍的建设跟不上，这违背了市场的基本规律。饮料的消费随意性较强，要求产品的可见度要高，消费者在任何需要的时候，都能看到和买到，所以对经销商的网络覆盖能力要求较高。　

　　当时，巨能管理层对饮料的理解和经营思路都不到位，市场推广和经销商队伍的建设不同步，导致这个饮料产业陷入了低谷。　

　　目前的市场当中，电解质饮料不仅有巨能的平衡饮料，还有娃哈哈的“康有利”和健力宝的“A8”。但若论推出的时间，应首推巨能的平衡饮料，当时市场中还没有任何一款电解质饮料，而巨能公司在推出平衡饮料时，是有第一优势的，填补了国内市场的空白。PVC的全瓶包装，在国内饮料行业也是首创，专为“聚能”设计。但令人遗憾的是，拥有两个第一优势的巨能由于没有把握好市场机会却败给了后来的竞争对手。PVC全瓶包装是由健力宝在市场上发扬光大的，只有少数业内人士知道这种包装最初是为“聚能”设计的；第一个推出电解质饮料的巨能，其知名度只是局限在有限的范围内，在全国范围内的电解质饮料当属健力宝的“A8”和娃哈哈的“康有利”。

　　巨能对饮料行业是完全陌生的，据巨能饮料事业部的经理说，当时运作“聚能”饮料的人总共只有三个，其中真正懂得饮料运作的只有一个。巨能做饮料伊始，并没有一个清晰的思路，也没有具体的操作经验，招聘多少人，人员工资该如何核算，要建立多大的队伍，这些巨能心里都没谱，它只是想到需要聘请一些饮料行业的精英来加入到这个队伍中。直至2002年10月份以后，通过董事会的讨论，才确定了具体的方针和政策，如目前市场需要多大的销售队伍，市场规模该做多大，组织架构该如何设置，人员筛选的标准是什么，如何吸引人才加盟，巨能对于饮料事业部的投入和支持等。没有懂行的精英团队，对销售渠道的铺建缺乏必要的准备，限制了“聚能”的进一步发展，导致它不能像“康有利”和“A8”那样迅速走向全国市场，因为这两家在长期的经营过程中已形成了成熟的通道和销售队伍。虽然巨能集团在全国也拥有二十七家营销公司，近千家经销商，但现有的销售网络在经营方式和推广上与饮料行业差距太大，几乎没有利用价值。　

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