〖处方药为何气短？——君子行，难哉渠道！〗

　　质疑声：当哈药在非处方药市场上狂轰滥炸、风光无限时，殊不知，其实哈药在真正应该体现医药企业实力的处方药市场上，却表现不佳。这能说明哈药具有真正的竞争力吗？

　　姜林奎：以巨额广告拉动非处方药的销售，确实可以创造大量的现金流，这也是很多医药企业的惯常打法。但这都只是细节问题，他们并没有真正从企业的大方向上探讨为什么哈药这样做？

　　哈药是一个国有控股的上市公司，每个季度都要审计。有人说，我们这些上市公司是鱼缸里的金鱼，举手投足人家都看得很清楚。这决定了我们的销售必须非常规范，我们不能用大量现金给回扣，我们的销售代表也很少，临床销售也很少。我们知道我们的劣势，有些手段我们是不能用的。外资医药企业可以带领国内医生到国外考察、参加国际性的学术会议；民营企业可以给回扣，运用一些很有效的手段。即便是我们冒险这样去做了，像我们这样的国有控股企业，你拿出去的回扣，人家也不敢要。所以，哈药的医院终端表现不好是有道理的。我们只能用适应我们的方式体现。

　　旁白：目前，哈药集团将以节约流通成本，提高流通效率和规模化程度为目标，加大医药商业流通市场开发力度，并将组建大规模的跨地区配送中心纳入日程。同时继续大力发展连锁经营、代理制，构建批零一体化的营销网络；推进产销结合，建立新型工贸关系；创建具有哈药集团特色的医药商业文化，进一步强化竞争机制，力争实现批发连锁网络化、物流配送现代化、两个终端规模化、批零一体效益化，在竞争中把哈药集团所属医药药材公司锻造成国内市场具有较强竞争力的大型医药流通企业。

　　以哈药集团的子公司三精制药为例，姜林奎在中西合璧、工商并举的运作思路下，已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区，建立了八大商业公司，编织三精的营销网络。这八大“蜘蛛”在八大行政区编织销售网络，3年内将把三精制药的销售网络交叉在一起，覆盖全国。最后这八大商业公司将变成三精制药的子公司。

　　记者在参观三精制药工厂时，看到三精制药拥有一个高大的现代化物流中心，该物流中心占地6270平方米、建筑面积9083平方米，共有10000个货位，出入库能力260托盘/小时，全部实现了微机控制，只要3个人就可以利用机器控制每天大量的产品输进与流出。

　　〖缺乏品牌整合？——受困于体制……〗

　　质疑声：为什么在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂的广告中看不到丝毫的品牌整合痕迹，也看不到清晰的品牌结构层次？

　　姜林奎：品牌是一个企业的核心、灵魂。2001年前，我们的品牌建设、传播的确不规范，我们哈药集团于2001年已经开始仔细规划哈药的品牌。目前，我们所有分公司的广告都冠以哈药集团名称。哈药集团每年出的货，货箱上也都有统一的视觉识别系统。

　　旁白：一家企业能不能进行真正的品牌整合，的确和它的体制、历史沿革大有关系。

　　哈药集团有限公司的前身为哈尔滨医药集团股份有限公司，是1988年5月16日经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的31家国有企业的基础上组建成立的。哈尔滨医药集团股份有限公司于1991年12月改组分立为两部分：即在集团股份有限公司之上成立哈药集团股份有限公司；哈尔滨医药集团股份有限公司更名为哈尔滨医药股份有限公司。同时将哈尔滨医药集团股份有限公司的资产合理地分割为两部分：一是将哈尔滨制药厂、哈尔滨制药三厂、哈尔滨制药四厂、哈尔滨制药六厂、哈尔滨中药二厂、哈尔滨医药商业总公司、哈尔滨药材总公司、哈尔滨医药供销总公司、哈尔滨亚兴房地产开发公司、哈尔滨北方制药厂、哈尔滨千手佛房地产开发公司和哈尔滨市医药工业研究所等效益较好的12家企业保留在股份公司中，取消法人资格，作为股份公司的分公司。这12家企业中的国有资产折为国有股18764万元，由哈药集团有限公司代表国家持有。集团股份有限公司于1990年1月12日向社会公众发行6500万元股本金，由哈尔滨医药股份有限公司使用和管理。二是把集团股份公司的19户企业划出，以集团公司子公司的地位存在。2000年2月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司。（参见哈药集团2000年的组织结构图）

　　姜林奎：我们的历史沿革，决定了今天的这种行为。哈药集团是由一些过去谁也不认识谁、互不相干的企业硬捆在一起组成的，无论是品牌整合还是行业整合都很困难。因此，我们一直强调的是联合舰队，各自运筹，而不是铁板一块。

　　从2001年开始，集团开始有了品牌统一规划，只是把最基本的标准模式嫁接下去，下属分公司要根据集团下达的利润指标，进行产品规划及产品广告的投入。因此，各厂采取的手段各自不同，各分公司的广告计划我们也是有备案的。前年计划，半年审批，但每个品种的广告量我们不操控。本质上，我们要的是经营业绩。

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