站在实现有效目标的基点上，企划总监最后提出的项目内容与业务范围，可能会比客户原来的要求要大，也可能会比预期中的要小，甚至在内容上也会与客户原先的设想相去甚远。如江南某企业要求我们为其进行导人 CIS作业，在对企业进行初步考察和评估后，我认为该企业全面导人 CIS的条件并不成熟，其一企业的规模太小且组织机构极不稳定；其二企业中层干部的素质较低；其三产业定向不合理，企业极有可能在短期内调整主营方向，据此，我建议该企业先进行平面系统的设计和营销方案的制定，先让产品像样地在市场上站住脚，以一定的时期内的最小的代价谋取尽可能多的销售利润，待企业进一步发展了再考虑其他内容的设计。再如，东北某国营企业刚刚完成一项企业兼并，员工的情绪很不稳定，原企业的员工担心企业兼并会影响他们原有收入和待遇，被兼并企业的员工则担心在新企业中受到歧视和冷落。该国营企业希望通过导人CIS作业来稳定军心，最后我提出的方案是吸取 CIS中 MIS、 BIS及公共关系的精华，设计一套行之有效企业文化系统，旨在提升公关，增加企业凝聚力，然后根据企业兼并后的综合情况完成企业的战略规划，而后，全面导人 CIS就是颁理成章的事了。　　

　　客户聘请外脑为其进行企划作业的动机有两大类，一类是从自身需要出发的；另一类是受人游说或受媒介宣传影响丽产生的。一般来说前者比较现实，容易与企划总监达成共识；后者较为盲目，容易“主题先行”。如前一段导人 CIS炒得较热，一些企业不顾自身的特定条件，不分青红皂白地要导人CIS，仿佛导入CIS是一剂包治企业经营管理一些弊病的良药。在这种情况下，我希望客户尊重企划总监的意见，因为企勉总监在划定业务边界时，一定会充分考虑企业的实际情况和解决问题的有效性，并在两者之间寻求一种平衡，轻易地打破这种平衡，会造成资源的浪费或影响方案的效果。　

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