蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后，按照博览会上拟订的模式开始商业运作，以开展专卖店的形式在全国铺开。蓝猫之所以要运用专卖的模式，主要是考虑到品牌的维护，因为蓝猫是依靠卡通片塑造形象的，专卖的形式最有利于对文化品牌的维护，如果只是简单的商业运作，很容易对品牌造成伤害，对于卡通产业来说，品牌的形象受到损伤，也就意味着没有了根基。事实也证明了蓝猫选择了不仅能迅速扩张，还能保护自己的专卖模式是符合中国国情的，也是适合蓝猫发展的。

　　蓝猫专卖店发展得非常迅猛，专业生产公司有十几家。因为蓝猫的专业公司多数在南方城市，而义乌的物流体系在全国来说比较发达，所以蓝猫初期物流配送就选择以义乌为中心，辐射全国。随着蓝猫发展的速度加快，代理已有180多家，专卖店有2600多家，单一的义乌配送已经满足不了蓝猫销售网络的需求。蓝猫又在全国建立起12个区域销售公司，这12家区域销售公司也就意味着12个物流配送中心，在时间和产品的更新搭配上可给予专卖店更好的服务，此举还可减少中间环节，提高配送效率，极大地降低了物流成本。

　　据三辰卡通集团新闻发言人祝华新所述，区域销售公司是由蓝猫总部与授权商共同出资，从320多个代理中选择最优秀的（考评标准是从去年的销售业绩和管理能力两点去衡量），在不同地域成立的。北京销售公司出资控股各区域销售公司，从有实力、事业心强的代理中，择优共同投资，合作经营，总经理和法人代表由选拔出的代理商担任，拥有公司的经营权，董事长则由北京销售公司派任，把握区域公司发展趋势，还派任副总经理常驻区域销售公司，具体负责打假维权、广告宣传、信息平台等工作。这样蓝猫和授权商的关系将更为紧密，让授权商切实地感受到蓝猫和他们是同呼吸共命运的。这个结构模式蓝猫还要在实际的经营当中继续探索和优化。

　　蓝猫借助销售分公司的模式，杜绝了前期一些专业公司只顾个体利益对蓝猫游戏规则的扰乱和通道安全的伤害。高度明晰了责权制度，专卖店只能通过区域销售公司订货，各专业公司必须承认和保护区域销售公司的统管权。

　　蓝猫的区域销售公司目前的主要任务是在网络通路上进行专卖店的全面升级，要在主要城市开设旗舰店、中心店。现有的综合性专卖店着力发展成旗舰店或中心店，规模小的可以发展成为小超市。蓝猫的服饰、童鞋、饮品等都在独立发展专营店。开设蓝猫专卖体系外的商场、专柜等。同时专业公司也要为开拓体系外市场生产开发有别于专卖网络的价位和品质的产品，如“商场版”的产品。蓝猫在通道上的建设是希望通过这次变革在体系内和体系外共同发展。

　　理想总是好的，不过有业内人士指出，若体系内还没有稳定，最好不要急于开发体系外的资源，否则，虽然是不同价位和不同品质的产品，一样会给体系内造成冲击。销售通路上，蓝猫最好别再施行自己给自己建立一个竞争对手的决策，这将会产生恶性竞争，对体系内的专卖店的发展制造困难。

　　蓝猫分公司的合作模式也有一定的隐忧，将从几个方面体现：其一，合作后是北京销售公司控股，也就意味着蓝猫把原来诸多的授权商建立的销售网络收归己有，这将对大部分授权商的积极性产生致命的打击。虽然说是由授权商负责经营，但角色已经发生转变，授权商由最初的老板角色已经转换成了拥有股权的CEO。其二，蓝猫派任的董事长和副总经理能否和总经理融洽相处。地域销售分公司的总经理有着对地域文化和经济状况的了解，而董事长和副总经理有着控股者的尊贵，虽然说蓝猫的孙文华董事长一再强调他们的职责是服务，但矛盾一旦发生，将会弱化公司的团队精神。其三，利益分配将是一个较为敏感的问题，原来归属于授权商的优惠权益大多数将被分公司所得，也意味着授权商的历史使命行将终结。

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