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中国企业家的角色换档与持续成长 7 上页：企业家肩负着什么角色
林正大：刚才彭教授的说法很有趣：他是一个学者，但是他又颠覆了学者的概念。不过，刚刚四位专家的发言中都共有一个事实：一军成败决定于领军人物。
那么如何让企业家的精神跟他的直觉来驾驭复杂，并从复杂中找到简单呢？我想这是值得我们来探讨的第二个课题：企业在不同的环境背景、不同的规模、不同的企业生命周期，只能有一个领导者。那么，CEO要不要不断调整领导风格、领导的方式？刘总的个性在企业发展中有什么变化吗？
刘积仁：最开始成立东软时，我不是为了做企业。当时我在大学里做教授，科研费不够，想做一个公司来支持我们搞科研。后来发现“孩子”生下来后，就必然要哺育它长大。所以这纯粹是一个意外产生的公司。
回顾一下走过的这个过程，我认为企业家绝对要在不同的阶段，采用不同的方式。这种方式包括我们过去讲的“过河拆桥”。东软发展初期，曾有一种机会主义色彩，走过来以后才知道它的破坏性。在发展当中，我们不断地成功，也不断地埋下了很多问题。这需要我们在今后的发展过程中，再退回去用赚回来的钱重新解决这些问题。这就如经济的发展必然带来环境的污染问题，你在经济发展过程中也必然还要回过头来重新治理环境，而且很可能这时所花的钱比原来挣的更多。
东软从诞生的那天开始，后面就有政府的支持，因此很多人都希望我们成为一种他们理想中的形象。其实，很多企业都是被别人安排到一个位置上的。本来它不是那个角色，但大家都觉得它应该是那个角色，它自己突然就真的觉得应该是了。这就像赵本山演的那个卖拐的小品一样：赵本山说他病了，他走来走去就真的出了问题。因此，我觉得企业家不但要与时俱进，而且要能根据当时你自己的资源和能力，做出一个比较恰当的判断，而不要受各种不利因素的诱导。
企业在不同的阶段能够做出实事求是的一种判断，有时要抛弃你的面子，有时你还要做出并不是最终目标的选择，但是那个时候你必须做出这样的选择。
另外，我认为一个企业家，背后有多少跟随者是最重要的。一个领导人如果没有一个追随者，那么这个人就不称职。有的领导只是有权力，员工只是为了到你这儿挣一份工资，或者来承担某种角色才跟你走在一起的。那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候，就会变得支离破碎。所以一个企业的凝聚力，来自于你的部下能够特别主动投身于这个企业，他们心甘情愿把这个企业看成他自己的企业。领导人是否具有这种魅力，让大家信赖，觉得跟着你，就选择了一个未来的方向，这是很重要的。企业有时就要像一个家庭，一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍，这个企业发展起来是非常困难的。
我到国外考察一个大企业时，他的高层领导对我说：“我们企业讲的企业文化比中国的企业还要厉害得多，我到一定的时间就要回去就企业的理念进行专门的讲述。”
其实企业文化就是要一直灌输给大家一个统一的价值观，在执行过程当中要达成共识。这样才能克服困难，才能创造一种环境，使得企业有问题时能解决问题。而这时企业领导人往往变成了一个组织者，更多的是为他部下的成功创造条件，而不是专门表现他自己的成功。一个企业如果成功的话，企业家背后要有很大一批人来帮助他。但是一个企业失败了，绝对是这个企业家的失败。
林正大：看来，刘总在经营企业的过程中是换过档的。在早期他把一批人凑起来，到后来变成塑造舞台让别人演。他最后提的结论，和吉姆·柯林斯眼中的第五级经理人有惊人的相似：当企业遇到困难时他会照镜子——这是我的问题；当企业获得成就的时候，他会向窗外看——那是他们的光芒。也许正因为这样，才带来了东软的成功。
吴亦兵：我觉得企业家的角色风格是一定要发生变化的。当企业销售额一亿的时候，企业家还可以跑到企业一线去看一看：如果某个车工在切钢板时没有把上面的塑料膜揭下来，他可以当场纠正，他可以非常仔细地检查每一个环节。但当企业销售从1亿到10亿这么大时，一个人就力不从心了，就要建立一个团队。这不是一个可以选择的事情，而是必须要做的事情。
所以你看很多企业从1亿、到10亿、再到100亿，他的角色转换是一定要进行的。那么最好的境界是这个创业的企业家已经退出了经营管理层面，去做董事长了，而所有的管理者则围绕战略方向坚定不移地运营企业。作为创业者，他只要把战略文化深深地烙印到企业当中就可以了。
彭剑锋：从理论的角度来讲，不同的生命周期，企业家要随时进行不同的调整。企业处于创业时期，老总是救火队队长，事无巨细。创业伊始，企业并没有一个很清晰的理念、很清晰的文化，在做的过程当中，它才清晰起来，所以，老板起的作用就是言传身教；企业一大以后，他就要引进职业经理人，要职业化管理。企业再大一些，可能总部权力太大了、太集中了，这时候又要走分团式的管理，做内部的激活。企业进入相关多元化和专业化以后，这时候所需要的不只是职业经理人，而是需要“准企业家”，需要一批经营者，而不仅仅是管理者。所以随着企业的发展，企业家必须开放权力机构，必须逐步建立一个企业的理性权威。这时，他才真正培育出了一支经营管理团队、一批企业家。
说到企业文化，我深有体会。最近我们对韩国三星企业做了研究，这个企业寿命很长，有66年的历史。它的规模很大，去年的销售收入是1168亿美元。但我们发现它的文化理念其实是非常简单的，并不像我们过去所写有1万字的《华为基本法》那么复杂。但是有一点，它的文化一定要有执行能力，就是所谓文化要落地。
那么为什么三星在中国，还要重新让我们本土的咨询公司来做文化研究？因为它们发现韩国的很多企业，一到中国就走样，做不到位。在中国，信息很容易流失，一个十分的信息，到了下面顶多理解五分，做到位也就一两分。所以，三星在中国感到了理念落地的痛苦和郁闷。
林正大：艾老，你看到这么多企业家，有些人你可能都认识了10年、20年，他们的企业从小变大，你发现他们这些人有没有变化？或者在企业不同的时候，您发现他的个性、脾气、做事的风格有没有调整？
艾丰：应该变，但不能全变，全变就不是你了；而全不变，也很危险。我觉得真正的学问可能在于要搞清楚：哪些要变，哪些不要变？因为有些基本的东西，是不要变的。我认为企业家有三个东西是不能变的：
第一是悟性。他讲不出道理来，但能发财，这就是悟性。第二是魄力。因为企业老是在未知领域探索，能不能成功谁也不知道，如果他总是在成败之间徘徊，就没有魄力把这个事情拍板下来。第三个我看不能改的，就是信心。
但是操作方法，甚至包括个性都需要改。我认为目前我们中国很多企业，特别包括大企业、成功的企业，毛病就在于后面的调整。在创业阶段，他是天不怕、地不怕才能冲出来，所以这种企业家的风格有点叱咤风云。但企业到了稳定发展的阶段，就需要谦和一点儿，需要倾听别人的意见，而不要那么霸气。但是，我不客气地说，很多企业家都有一关没过去：霸气惯了，架子老是这么端着，副手见了老是发抖。和这样的企业打交道很麻烦，你可能所有的事情都要找老总，直接找下面的话，信息很难到老总那儿，所以这个企业的发展就受到很大的影响。大概在六年前，我就说了一句话：成功是失败之母，因为纠正成功者是一个很困难的事。
今天在座的大部分都是企业的领头羊，你们一定记住这一条：可能造成你们失败的，是你的成功。
吴亦兵：我跟大家的观点不一样，我觉得企业家的个性是很难改变的。但凡成功的企业家，他们虽然显现出来的个性各有千秋，但是实际上都很谦虚，他一定是要能听进去意见的人，只有这样他才可以带动这个团队，才可以给别人一个舞台。
像GE、强生这样的大公司，他们都有领导人的轮换机制，他们能不断地得到锻炼和培养。而我们中国的企业很少这样。如果你要培养下一代CEO的话，你就要给他们充分锻炼、表现的机会，这才能解决我们人才断档的矛盾，领导人也才真正能做到换档。 第 1 2 3 4 页 下页：角色换档的时机到了吗 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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