在产业发展的初期，进入的企业比较少，竞争不是非常激烈，客户的需求也比较简单。技术和产业链都没有成熟，企业集中精力将技术和产品做好，就能在不多的竞争对手中脱颖而出，占得市场份额。在这个阶段，企业是以技术和产品为导向，用先进的技术和优质的产品开拓和培育市场。这是技术导向的阶段，或者说是基础建设的阶段，发展技术和产业链是这个阶段的主题。

　　技术和产业链越来越成熟之后，进入的企业也会越来越多，随着竞争日趋激烈，企业更加重视客户的需求，并对市场做出细分，使自己的业务贴近客户。因为技术和产品已经成熟，不再是竞争的重点，满足客户特殊需要才是取胜的关键。这是需求导向的阶段，也就是“on demand”阶段。

　　竞争越来越激烈，而客户的要求也会越来越苛刻，它们的需求可能会不断变化，产业发展就要进入更高的阶段。在这个新的阶段，只有那些业务可以“灵活多变”的企业才能及时抓住机会和规避风险。这是随需应变的阶段，随着产业越来越成熟，企业就要做好迎接随需应变时代的准备。

　　随着经济发展水平的提高，一个产业经历这三个阶段的时间越来越短，新兴产业会很快就越过基础建设的阶段而进入客户需求导向阶段和随需应变阶段。

　　IT就是发展非常快的产业，前几年，那些有新技术和新创意的企业很被看好，它们是风险资本的追求者，在股市上也风光无限；但是，很快它们就经历了衰退，互联网泡沫破灭，硬件和软件的升级更新也没有设想的快，很多企业被迫寻找新的盈利模式，更加贴近用户的需求；接下来，它们就要面对客户越来越多变的需求。

　　很多IT企业都将亏损归因为整个经济和产业的衰退，但实际上，IT被越来越广泛地应用，这个产业依然在发展。并不是客户不需要IT，而是IT企业没有贴近用户特殊的、多变的需求；客户需要的业务没有大力推进，却在客户不太需要的业务上空耗精力。

　　IBM经历了所有这些变化，它曾经凭领先的技术和产品号令天下；但到1993年，却亏损几十亿美元。它拥有众多知识产权，却不能在市场上转化为竞争力。

　　为了重振雄风，IBM改变了业务模式。郭士纳进行服务转型，现在服务占IBM总收入的份额在50%左右，这是IBM在产业衰退中一枝独秀的重要原因。彭明盛继续这一思路，推行“随需应变的电子商务”，很多客户认同这种新的业务模式，与IBM签署外包和服务合同，有些合同的金额达到几亿甚至十几亿美元。

　　至于IBM在中国的业务，IT服务营业仍然只占IT总营收的20%左右，俞伟认为这是因为中国还处在基础建设的阶段，硬件设备优先。现在中国的IT支出，大约80%是硬件，10%是软件，10%是服务，IBM服务取得现在这样的成绩，已经是超出了平均水平。这样的支出比例，说明很多硬件都没有得到专业的利用，而专业的服务可以使硬件的使用水平得到提高，这正是IBM的机会。

　　IBM将自己作为实施随需应变转型的第一个案例。但是显然，并不只是IBM和IT企业需要随需应变的业务模式，在那些成熟的产业，随需应变是企业立于不败之地的关键因素。

　　这样的产业，客户的基本需求已经实现，如果企业只能满足它们日常和普遍的需求，不会有太大的增长空间，在激烈的竞争中，它可能会被淘汰。但产业基本功能的实现，同时也意味着客户会有更深层、更丰富的需求，可能它们自己都不清楚有这些方面的需求，这是有待发掘的变化的需求。如果企业能够随时满足客户多变的需求，那它的增长就不会衰减。多变的需求同时也是不会衰竭的需求，意味着更多的附加值，但只有能够随需应变的企业才能够抓住它带来的机会。这就是随需应变时代的现实。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：树立随需应变的理念 8

相 关 文 章（共6篇)

新长征路上的战略－－联想整合IBM PC的惟一制胜之道 （2005-03-03, 中国营销传播网，作者：侯惪夫） IBM战略转型的思考 （2005-01-06, 中国营销传播网，作者：黄君发） 保留传统还是以变应变——“二锅头”改变香型的调查与思考 （2004-10-08, 《糖烟酒周刊》，作者：王正坤） IBM与HP战略的动态“巧合” （2004-08-03, 经济观察报，作者：沈建缘） IBM，“思考”造就名牌 （2004-05-13, 中国营销传播网，作者：春生） IBM的营销策略纲要 （2001-03-23, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：刘欣光）