“最蓝的蓝筹股”Reliance在印度政商两界的影响力，既是空前，也可谓绝后的了

　　那是一个闷热潮湿的盛夏夜晚。德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)的灵车从他的海边住宅开出，驶向孟买的昌丹瓦迪殡仪馆。灵柩旁坐着德鲁拜的两个儿子穆克什(Mukesh)和阿尼尔(Anil)及一些家属。车队接近殡仪馆的时候，等在那里的人也越来越多。人群汇集在殡仪馆狭窄的入口旁，更多的人还在不断涌来。当灵车终于出现，场面开始变得混乱，人群冲破警察的阻挡，向灵车抛撒花环。陆续出现的政界要人、电影明星和各色孟买名人不断引起人群的骚动。

　　普通民众最终被挡在了殡仪馆门外，但他们似乎不愿就此离去。一个名叫拉纳的老者激动地向在场的人倾诉他对德鲁拜·安巴尼的感激：这名前海军1971年退役时买下的80股Reliance公司股票，如今价值450万卢比（1元人民币约合5.8卢比）。他无法相信，德鲁拜的时代已经就这样结束。

　　对整个印度工商界来说，这的确是一个历史性的告别——2002年7月6日，Reliance集团的创始人德鲁拜·安巴尼谢世。英国《独立报》说，印度经济史可以分为两个时代：德鲁拜·安巴尼之前，和德鲁拜·安巴尼之后。

　　在德鲁拜之前，富有精明的投资者把资金投入黄金、地产和购买蓝筹股；而在1978年Reliance工业有限公司(RIL)上市之后，这一切全都变了：Reliance成为最蓝的蓝筹股。数以百万计的中产阶级投资者疯狂地购入Reliance的股票，而他们从来没有后悔过。

　　Reliance的拥护者包括它的310万小股东（全印度的股民中，每四人就有一人是Reliance的股东），他们人均拥有不到100股Reliance股票。Reliance的股票几乎年年有高额的分红，甚至在公司发行红股(bonus share)时，其股价仍能持续攀升。在过去13年里，Reliance的股东们获得了31%的年平均回报率。

　　这些股东之中几乎没有人知道、明白甚至关心股市涨落变化的知识，但他们都清楚知道买入Reliance的股票能带来什么——教育费用、结婚的花费、医院的账单、渴望已久的海外旅行……这一切全都有了着落。对于过去的两代印度人来说，拥有Reliance的股票远远好过把钱存在银行——因为你不需要为通货膨胀担心。Reliance的股东年会如此受欢迎，以至于它必须租下一座足球场才能装下所有的参会者。

　　这是一座神话般的企业帝国。它长期统治着印度的石油化工产品市场，同时已经迅速成长为电信和能源工业的领导者，并开始在生物技术领域爆发能量。2002财年，Reliance集团的运营收入为180亿美元，包办了印度GDP的3%，年出口额的5%，印度所有私人企业当年总利润的30%。1977年以来，它的收入增长了400倍，利润增长900倍，市值增长3300倍。它是第一家进入《财富》全球500强的印度企业，它在海外发行的债券甚至被西方分析师当作印度主权评级的指标。如果保持现在的增长速度，Reliance将在10年之后便成为全球排名前20的跨国公司。

　　Reliance的影响力远远不止于市场本身。“把埃克森美孚、AT&T和通用电气加在一起，它们在美国的位置和影响力，就相当于Reliance在印度的规模和影响力，”一家印度制造公司的CEO说，“Reliance的变化，在很大程度上就是印度整个国家变化的缩影。”

　　Reliance今天的统治者是德鲁拜的两个儿子：46岁的穆克什·安巴尼和44岁的阿尼尔·安巴尼。1986年的一次中风使德鲁拜逐渐转入家族生意的幕后，从那时起，Reliance的所有业务都由穆克什和阿尼尔主持。2002年7月，在德鲁拜死后不久，长子穆克什正式继任Reliance集团主席，阿尼尔任副主席、董事总经理。2003年，印度Business Standard杂志推出的印度富豪榜上，安巴尼兄弟以2359亿卢比（约50亿美元）的合计个人财富首次超过Wipro公司主席阿齐姆·普雷姆吉，名列榜首。

　　与安巴尼家族关系密切的人士透露说，穆克什的继位也许会制造兄弟之间的紧张关系。继位不久，穆克什便表示他将担当起“集团与外部世界进行沟通的任务”，而在过去，这一直是由他的弟弟阿尼尔扮演的角色。两兄弟有着殊为不同的性格：穆克什为人低调内敛，在公开场合甚至会显得缺乏自信；阿尼尔在公众场合则能滔滔不绝，展现出一种与那些和他过从甚密的宝莱坞明星们颇为一致的张扬气质。2003年，阿尼尔甚至被印度的MTV频道评为“年度偶像”。

　　斯坦福大学商学院MBA出身的穆克什已经把持Reliance核心的石化产品业务多年。大型炼油厂和化工厂的建设都由穆克什主持完成，他也藉此赢得了父亲的信任：他主持的工程项目大都提前完成，并能节约成本，体现了出色的效率。这一点集中体现在Reliance的加曼纳加尔石化项目上。

　　1990年代中期，Reliance刚刚宣布这项位于印度西海岸古吉拉特邦的66亿美元的投资，就遭到其他石化公司的嘲笑。印度壳牌公司公开地说这个过于庞大的项目完全超出了Reliance的能力，它们将眼看着这个项目流产。然而，在穆克什的管理下，设计年产量3100万吨的加曼纳加尔精炼厂仅用了三年便顺利建成，2000年投产，其建设成本比壳牌石油公司在马来西亚的一个规模相当的工厂低40%。以任何标准衡量，加曼纳加尔精炼厂都是世界上最有效率的炼油厂。这个项目还是世界上最大的绿地投资(greenfield)项目。除了精炼厂，它还包括一座世界最大的对二甲苯生产厂和印度最大的全天候港口。

　　极度理性、专注于执行的穆克什与其父不同，他不是一个强悍的魅力型领袖，他描绘的理想公司结构让人想起法国人类学家路易·杜蒙对印度人传统世界观的描述——每个人都是一个更大的整体的一部分，而不属于他自己——穆克什则热衷于谈论广泛的领导权分配，这位新掌门人理想中的公司治理结构“如同一只蜈蚣：它有一百条腿走路，单独的任何一条腿都是无足轻重的。”穆克什宣称，Reliance必须超越由一两个人独力支撑的旧格局。

　　他的观念也许来源于印度传统，也许是斯坦福的专业训练，也许都是，但也许这并不重要。在行动上，穆克什的确已经开始远离德鲁拜一手缔造的族长式统治。原先由德鲁拜选拔的一批亲信被穆克什以专业人员逐步替换，“这样的管理团队将更为成熟，更为坚强，”穆克什说。

　　作为德鲁拜·安巴尼个人标签式风格的还有他无与伦比的商业野心。而这一点，则是穆克什迫不及待要坚持继承的。的确，德鲁拜手中的Reliance，其激进扩张方式使它与诸如Birla和Tata那样恪守印度商业传统的古老家族企业明显区别开来。

　　“在Reliance之前，我们从来没听过哪家印度公司说它要拥有国际水平的竞争力，也没有哪家公司会把成为自己进入的每一个行业的第一作为自己的目标。”印度工业联盟首席经济学家奥姆卡·高斯瓦米说。

　　安巴尼家族毫不隐瞒它的野心。从纺织起家，到进入化工领域，染指石油之后，德鲁拜和他的儿子们便立志要以“端到端”的方式控制整个印度的能源市场，也就是要控制从油井口一直到室内电源插座的能源产业链的每一个环节。而这已经看上去非常可能：Reliance集团成立不久的能源子公司在2002年成为新德里最大的电力供应商，在这之前它已经是孟买最大的电力供应商。同年，Reliance在西孟加拉湾收获了本年度世界最大的天然气田发现。未来三年，它还计划建设一座年发电能力500万千瓦的发电厂。

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