3.新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍

　　新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为获得收购成功的一个“筹码”，并在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌“混打”天下的局面是必须改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的“规则障碍”。

　　要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”（或称“复合品牌”）的策略。即，由新希望乳业（总部）注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××－华西”，“××－双峰”，“××－白帝”，“××－琴牌”等（对于长春“之类”的原本在当地就没有什么品牌影响的被收购企业来讲，则可视沟通状况，直接起用新品牌）。

　　与之相应，新希望在中央台等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业是能够接受这一建议的。这样以来，便可以在“借用”各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与“老品牌”脱钩，甚至逐步取代和统一纷乱的十余个地方品牌。

　　根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到“一统江河”一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。

　　必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调（包括方言）各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字的创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。

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