在分销通路方面的整合，新希望很明显是滞缓和落后的，仅举几个“很小”的例子予以说明：在成都和杭州，新希望均有两家乳品企业，但两家各自都拥有“完整”的市场运作班子，机构与人员的重复暂且不讲，仅就渠道建设与终端拓展方面，就存在较多的重复与浪费，两家各自组建分销网络，在与“家乐福”、“华联”、“联华”等大卖场和连锁超市沟通时，要分别支付各自的进场费、条码费、促销费等，这些看起来“不大”的费用，在整个新希望乳品体系中累积起来，每年总计绝不会少于数百甚至上千万元；再如，河北保定的“天香”酒店奶行销全国，而它在成都又必然会遇到“华西”麾下的“怡爽”（酒店奶品牌）的拼争，两次缴纳的进场费、促消费和赠送的冰柜等费用暂且不讲，渠道与终端层面的竞争甚至“窝里斗”就难以避免。

当然，这还只是表现在通路方面的一些“小问题”，其他诸如行销区域的规划、产品线的组合、销售队伍与渠道的共享、物流体系的整合运用、通路口碑的联合打造等等，都是新希望必须整合的重要内容。

除了上述的三个方面，新希望还面临队伍与人才的整合以及体制与管理的变革等诸多问题。刘永好此番进军乳业调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业“梦之队”。值得提醒的是，目前新希望乳业中高层管理团队似乎以乳品专业的技术专家、产品研发、生产管理与宏观决策者为众，而具有丰富市场运作经验，能够切实进行市场规划、拓展与管理，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才则相对匮乏，人才结构相对失衡。我们都清楚，“结构的力量是无穷的”，只有结构合理、长短互补的团队才是优秀的团队。新希望乳业这种“头重脚轻”的人才结构，必然对实际市场业绩的达成带来不利影响。

另外，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，如何与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作，也是刘永好不得不思考和权衡的难题之一。

刘永好闪电般快速收购的11家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，且在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。仅从媒体的公开报道便可获知，被新希望收购的企业高层人员集体辞职，新希望派驻的财务人员在新企业找不到自己的位置，甚至生产工人集体罢工、停产等事件已有发生。这对于一心专注于快速收购、快速行进的刘永好来讲，不啻敲响了警钟。

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