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影响中国商界的世界级企业家及思想家 7 上页：第 3 页 亚洲首富、最有影响力的华人商业领袖 以前瞻性眼光、进入世界消费市场的“李超人”智慧，是时下欲打造世界级公司的内地企业家最需补的一门功课 李嘉诚 要想知道李嘉诚多么受内地关注，不要去书摊翻那些“剪刀+浆糊”操作的讲“超人”大智慧的书，而是去翻翻商业报刊，看媒体多么热衷于讲述他在这个或那个领域算盘落空的故事。 过去20年间，这个现年76岁的香港超级富豪可能是在内地被提及最多的华人商业领袖了。 1990年代初“下海热”的大潮中，他从茶楼零杂工的最底层做到塑胶大王、再做到地产巨擘的创业经历，成了最能鼓舞“中国梦”的“self-made billionare”传奇。 他在选择交易时机方面表现出的判断力以及随后“化腐朽为神奇”的能力，则更为崇拜者所称道，以至于人们开始拿他和“股神”巴菲特来做比较。 但在那些信奉公平、多元的自由市场人士看来，李是一个再恰当不过的靶子。在他起家的香港，对李氏商业垄断行为的讨伐和“享有清誉远较追求财富重要”的劝谕的声音近几年来正愈来愈大，概因他的两个旗舰企业“长江实业”和“和记黄埔”强大到足以将任何新秀企业扼杀在摇篮中；而他的超强政府公关能力足以使游戏规则轻松偏向他这一边。这甚至是欧盟不愿意承认香港是全球经济自由度最高的地区之一的一个原因。 当追捧李嘉诚和讨伐李嘉诚都成为时尚，他半个多世纪来从商生涯中最富勇气的实践——用前瞻性的眼光，进入世界消费市场——所蕴含的“大智慧”，则被人忽略了。这正是时下欲打造世界级企业的内地企业家最需补的一门功课。 1960和70年代在香港这个弹丸之地崛起的那批工商巨贾中，如果不论纸上财富，像李兆基这样的地产巨头或许比李嘉诚更有钱，但李嘉诚却是他们中无可争议的世界级企业家。 转折始自1979年的收购和黄之举。在这场历时两年半被誉为香港开埠以来华资收购英资的经典之作完成后，李开始引起西方媒体的广泛注意，《远东经济评论》在1981年把李称为“香港的超人”，并以卡通人物为封面，自此，“李超人”的绰号也不胫而走。 1980年代前期，“和黄”以退为进，开始大规模海外投资，出售英国业务和撤离菲律宾等一系列举措开始奠定了他亚洲首富的地位。1987年，李嘉诚投资英国Cable&Wireless Plc和加拿大赫斯基能源，并从此开始锁定两项核心业务：电信和港口。10年后，和黄的海外业务(不计内地)已分别占其营业额和利润的19.6%和38.9%。至于盈利能力，和黄在28个国家集中开展的各类核心业务，到2000年已占到集团纯利的70%。 人们开始把“李超人”视作具备各种内外功，老谋深算，内敛而沉稳的世界一流投资家，其善于挖掘合算交易的能力屡屡验证。最能证明这一点的莫过于1999年11月转手Orange（橙）公司了：Orange原是一家英国移动通信运营商，但经营不善，只得卖给李嘉诚。经过六年时间的精心培育，李正好赶在电信股高潮时将Orange抛售，这一笔，他赚了146亿美元。 虽然他有过投资加拿大石油公司的失败记录，而且他在内地超过600亿港币投资中亏本的项目也约占到了20%，但是几乎没有人认为他会最终失败。 与其说这是对“超人”神话的一种迷信，不如说这是赌博性较强的“前瞻性投资”对较稳健的“价值投资”的一个胜利。 与价值投资者的王者巴菲特偏爱传统产业且投资组合地域性很强的特点相反，李嘉诚的投资组合则主要是一些具有前瞻性的公司，诸如集装箱码头设施公司以及互联网、媒体、电信、生物医药等领域的公司，这些科技投资组合有望取代其房地产投资。在李嘉诚的竞争对手中，没有一位具有这样的远见。尽管网络和电信运营商眼下仍人气低落，但观察人士相信，李的投资组合将进入世界消费市场。 当电信泡沫在2000年底破灭时，和黄在欧洲等国开展3G业务所需近170亿美元以及随后几年可能亏损产生的资金黑洞，使人们对李超人卖Orange劲赚146亿的艳羡之情迅速转凉。更何况，他在香港的传统房地产业务连续几年内均呈跌势。 压力面前，李嘉诚这次表现则像是一个笃定的价值投资者。在竞争对手纷纷退却或推迟时，去年3月，和黄成为第一家在欧洲开展3G业务的公司，尽管该业务的推出因技术故障而大大推迟。自那以后，在其已拥有3G牌照的国家和地区中，和黄已在澳大利亚、奥地利、丹麦、香港和瑞典等地推出3G业务。截至今年5月，和黄称在全世界已拥有173万名3G用户——发展速度并不尽如人意。 业界对李超人的耐心仍将信将疑，在英国甚至有了和黄要撤出3G市场的传言。将这视为无稽之谈的和黄董事总经理霍建宁最近则表示，现实恰恰相反，和黄的3G风险期已经过去。李嘉诚则说：“和黄3G就像当年的Orange，各位，把热水烧开也需要时间。”■ 李超人创业年表 1928年，出生于广东潮州 1950年，在香港创办长江塑料厂 1958年，开始涉足地产业 1971年，创立长江实业(集团)有限公司 1979年，收购和记黄埔集团 1987年，锁定核心业务：电信和港口 1999年，出售Orange公司 2000年，TO.com上在香港创业板上市 2002年，斥资约4亿元人民币认购中国电信股 2003年，在英国开通3G业务 全球商界的华人面孔 王安 祖籍江苏昆山的王安是最早获得国际声誉的华人企业家。1951年创办王安电脑，生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，曾是整个IT业的领头羊之一。但他没有看到计算机领域始终朝向价廉及多功能方向发展，集中人力和财力开发高档计算机，不仅错过了个人电脑兴起的大潮，其公司亦最终破产。虽然1990年王抑郁去世，但时至今日，王安仍是美国IT业最常提及的名字之一。 杨致远 现年34岁的杨致远身价14亿美元，是1990年代末期那场改变人类生活的网络革命的引爆人之一。他和斯坦佛大学好友大卫·费罗一起创办的Yahoo!，至今是网络重镇之一。虽然在公司上市后，杨退出了管理层，但知者称他仍是Yahoo!的实权控制者之一，在对原CEO Tim Koogle的业绩不满后，他见解独到的请来了前华纳兄弟的CEO Terry Semel，这个丝毫不懂网络的娱乐兼市场天才成功挽救了颓势中的Yahoo!，并使其实现赢利。 王嘉谦 在软件业，王嘉廉常被人们和比尔·盖茨放在一起比较：两人一样的铁碗、冷血且富有领袖气质。而王所领导的冠群（CA）亦是少数没被微软打垮的软件公司之一。他和其兄、其妻通过一系列极富魄力的收购，一度将CA打造成世界第二大软件公司。但低调的王像多数华人企业家一样，在公司扩张过程中迷失在“家天下”的迷思之中，他对CA的家族企业改造过程并不顺利，最终为逼宫所迫。 影响商业社会的十句名言 约翰.D. 洛克菲勒 “建立在商业业务的友谊远比建立在友谊上的商业业务来得好。” 亨利·福特 “如果你想永远做个雇员，那么下班的汽笛吹响时，你就可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么，汽笛仅仅是你开始思考的信号。” 安德鲁·卡内基 “如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。” 安迪·格鲁夫 “要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。” 巴菲特 “不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”是错误的，投资应该像马克-吐温建议的，“把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它”。 比尔·盖茨 “每隔3年我们都要好好审视一下几年来取得的成绩，这非常重要。任何一成不变的公司都很可能遭到淘汰，我们已经有太多的前车之鉴。 ” 杰克·韦尔奇 “我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。” 卡莉·费奥莉娜 “我首先是管理者，然后才是女人。” 盛田昭夫 “诚然，我们录用了你们，作为一个管理者，或者作为第三者，我们不可能同时也将幸福给予你们，因为幸福应该由自己来创造！” 李嘉诚 “当大街上遍地都是鲜血的时候，就是你最好的投资时机。” 零售业杀手 他的公司每到一处，中国的零售企业都会惊呼“狼来了”，不过消费者却希望家乐福的动作更快一些 家乐福集团中国区总裁施荣乐 法国人施荣乐（G.L.Shereau）看来还不太习惯暴露在中国媒体的聚光灯下。当我们给这位入选者拍照时，他对一连串的镁光略微感到不适应，摆着手对摄影师说了好几次“no flash”。公司内部的员工也承认他们的老板一直以来都不爱抛头露面，除了例行的新店开业之外，很少在公众场合出现。 但是公司的业绩却不是他低调所能掩盖的，自他1995年担任家乐福（Carrefour）中国区总裁以来，这家全球第二大零售商在中国的表现远远超过了跨国竞争对手沃尔玛，也给国内零售商们带来了不小的压力——按营业额计算，家乐福集团目前在中国的外商零售企业中排名第一，在中国全部零售企业中排名第三（根据中国商务部统计，家乐福2003年营业额达134.4亿元人民币），而根据目前一个月开办两家的速度，家乐福在中国超市的总数将在2004年年底前轻松超过50家。而采购方面，家乐福2002年在中国的商品采购额（特许定牌生产）为16亿美元，去年则达到了21.3亿美元（17.7亿欧元）。 当然，家乐福给中国零售业界的影响还远不止这么简单。当1995年，家乐福在中国的第一家店在北京国际展览中心附近开业时，国内还没有“大卖场”（Hypermarket）的概念，但是其后崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习，而今日，“大卖场”已经成为国内超市业中最主要的业态。 施荣乐自然功不可没，据公司内部人员介绍，施荣乐除了负责开拓市场之外，还对政府关系、内部管理做统一协调，是家乐福在中国名副其实的“一把手”。 不过对这位“一把手”来说，家乐福能取得今天的成绩，也并非一帆风顺。他也曾和所有在华跨国公司总裁一样，经历了相当长一段时间对中国市场的适应期，尤其是曾被饱受诟病的政府关系。 在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停，因为政府方面担心，势头凶猛的家乐福会对国内零售业造成巨大的冲击，家乐福此时不得不放弃了开设十家店的计划；2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。这段时间，家乐福在中国的发展停顿下来。 然而到了2003年，家乐福又神奇般地恢复了开店计划。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 施荣乐终于可以让家乐福从容加速，2004年5月，受北京市商委的邀请，生鲜冠军超市在北京城东南的居民区开业，此举也配合了北京市政府推进面向社区便民利民的工程，至此家乐福的三种业态已经全部登陆中国。 不过在这些业绩面前，这位头发已经斑白，能说英语和法语的老头显得十分谦虚，当记者希望他能对自己的工作做一个总结时，他笑着说，“这些事还是让我的秘书去做，她也只能给你一个大概的经历，毕竟我不太擅长自己评价自己”，说完就和助手匆匆赶往赴韩国的班机。■ 大公司的“白衣骑士” 以独特的汽车哲学，亚柯卡教会人们如何在石油危机和经济危机的双重打击下把汽车卖出去 亚柯卡 意大利裔美国人李·亚柯卡可能是亨利·福特与阿尔夫雷德·斯隆之后最优秀的汽车公司老板了——而且经历传奇——年纪轻轻便成了福特汽车公司的总裁，创造几十亿美元的利润，随后又在克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之时令其扭亏为盈。 从普林斯顿大学获得硕士学位后，亚柯卡加入福特汽车，技术出身的他坚持做销售。担任费城地区销售副经理期间，福特汽车并不好卖，亚柯卡提出分期付款的销售计划：允许顾客在支付80%的车款后分三年将余款付清——这正是今天汽车金融信贷的前身。 三个月后，该地区的销量从全美最后一跃为首位。 1960年，福特总裁麦克纳马拉决定将一款节油车型投放美国市场。亚柯卡认为当时的美国人并不十分在乎油耗，节油理念过于超前。最终，这款已投入3500万美元研发的车型被放弃了。 经过有效的市场调研，亚柯卡为年轻人开发出一款时髦便宜的野马牌(Mustang)轿车，两年内创造纯利11亿美元。随后亚柯卡在福特一路晋升。 但是，1970年，46岁的亚柯卡成为福特汽车公司总裁后，由于和福特家族继承人的矛盾激化，终被解雇。一怒之下，他转投克莱斯勒公司。 上任几个月，突然爆发伊朗危机，油价上涨一倍。美国迎来了50年以来最严重的一次经济危机。 他的拯救策略是：降低管理层年薪；将坦克事业部出售给通用汽车，并通过裁员和精简机构每年为公司节省开支5亿美元。另外，在一片反对声中，亚柯卡向政府申请10亿美元的贷款担保。 意外获得15亿美元担保后，亚柯卡有机会再次展示他对汽车市场的敏感：漂亮小巧且节省汽油的K型车带来了100万辆的销量。这笔收入被打为研发新车型的资金，克莱斯勒汽车公司从此踏上正轨。 不墨守陈规、埋头生产落后于市场需求的产品，也不盲目超前去领导购买趋势，这就是亚柯卡的汽车哲学。 艾柯卡将自己的经历和创见写入《拯救沉船》一书， 1980年代该书得到中国商界的推崇。任何一名中国汽车公司的管理人员都不会忘记亚柯卡这个名字，对于当时这些尚不熟悉市场经济规则的年轻人来说，头一次使他们了解何谓市场敏感、如何在市场逆境中创造销售奇迹的，正是这个喜欢做秀的、骨子里有着顽固意大利秉性的美国佬。■ 亚柯卡为世界带来的经典车型 福特野马：1964年诞生，仅两次改款，四十年销售超过800万辆，被誉为穷人的法拉利。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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