成功转型的明星商人

　　他不再是凭形象，而是凭智慧，让“李宁”成为年青人眼中与耐克、阿迪达斯一样酷的本土品牌

　　李宁

　　李宁履历

　　1984年　 洛杉矶奥运会勇夺6枚奖牌，被誉为“体操王子”

　　1989年　 退役并加盟广东健力宝集团

　　1990年　 创立“李宁牌”

　　2000年　 国际体联收录国际体操名人堂

　　2004年　 李宁公司香港IPO

　　作为1980年代的著名体育明星，李宁已经获得了终身荣誉。作为商人，退役后的李宁亲手创造了一个年销售额大约20亿元的李宁公司，2003年该公司实现净利润人民币9400万元。在下海经商的前体育明星中，李宁是唯一取得成功的人。

　　“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，李宁追求一种国际化的目标。李宁品牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。

　　李宁公司最近在香港的上市，标志着该公司的国际化已步入轨道。

　　与那些不学无术的体育明星相比，自己当老板的李宁始终坚持学习。1998年李宁淡出公司的日常运营后，他进入北大学习了4年法律，还读了北大光华管理学院的EMBA。李宁公司和他一样攻读EMBA的高级管理人员至少10位以上。

　　李宁早期的取胜之道看起来很简单：赞助。通过赞助1990年亚运会，“李宁牌”一炮打红后，李宁公司一直把赞助看得很重要。加上李宁的个人名气，鞋子非常好卖。

　　但随着来自国外品牌的进入竞争在加剧。李宁品牌虽然仍有很高的品牌认知度，但它生产的运动鞋质量低，款式陈旧。内部管理更是陷入了混乱。

　　到1999年，销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟。李宁解雇了一些占据重要职位的家族成员，聘请了更多的职业经理人管理企业。李宁着手从组织用人、股权分配和引入外资方面逐步淡化这个民营企业的家族氛围，经营权与所有权分离，向现代企业制度转型。

　　从1999年开始，李宁公司把“品牌国际化”提上了战略议程。1999年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国慕尼黑举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场。2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商。

　　“整个世界正在经历全球化，”李宁表示，“如果我们想成为中国的第一，我们也必须成为国际品牌。”

　　李宁公司聘请Publicis Groupe SA旗下的国际广告公司李奥贝纳(Leo Burnett)帮助起草了新的品牌认知方案，将目标消费群定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。李宁公司还采用了一个新的广告口号：“一切皆有可能”。

　　在产品开发方面，李宁聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，李宁的系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。■

　　（文/《环球企业家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　最后一个饮料大佬

　　坚强的盈利能力，是他在资本国际化后仍能牢牢掌控企业管理大权的关键

　　宗庆后

　　当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。

　　“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”，这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

　　虽然没有受过正规的高等教育，宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。

　　引进外资的时候，宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。

　　在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

　　一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。

　　在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天时间奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。

　　这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长，父亲也在国民党政府当过职员，解放后宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐，晒盐，挑盐。

　　1978年，33岁的宗庆后才回到杭州，入校办厂做推销员。此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。

　　1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁。宗像一个工作狂，风里雨里骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。

　　在与小学生们做小生意的时候，宗庆后发现，小孩子零食吃多了以后，食欲大为下降，很令家长头痛。宗灵机一动想出了“儿童营养液”的主意。1988年，“娃哈哈”儿童营养液推出后，在全国迅速窜红。几年后，宗庆后杀入纯净水市场，获得了更大的胜利。

　　“跨国公司是纸老虎”，宗庆后偶而也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中，宗庆后为什么没有被干掉，反而地位越发稳固？宗的回答是：“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”■

　　（文/《环球企业家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　汽车黑马的幕后伯乐

　　靠“出位”的模仿，他使一度处在政策性毁灭边缘的奇瑞成为中国市场嗅觉最好的自主品牌汽车制造商

　　尹同耀

　　一贯低调的尹同耀罕见地出现在记者的面前，并且发出“越做越有信心，越做越有味道”的感慨。此一情景发生在今年4月15日，奇瑞汽车公司第20万辆汽车下线之际。

　　尹同耀没有理由不充满信心。2001年上市的奇瑞2002年就跻身全国轿车行业八强，而今年4月，这个位置上升到了第六位，市场份额由2003年底的4.6%升至5.28%。

　　1996年，尹同耀被安徽芜湖当年的市长、奇瑞董事长、现在的市委书记詹夏来从一汽大众总装车间主任的位置上请到了奇瑞常务副总经理座椅上。没有多少人能够预料到，这位气概平常的奇瑞公司二号人物竟将安徽人的汽车梦想落到了实处。

　　打出中国自主品牌这张牌的奇瑞，自2001年上市以来日益赢得市场的青睐。它的另一张牌是，在跨国汽车合资企业依然为谋取高利润而保持高价格情形下，用低价获得生存空间。奇瑞满足了消费者花少一点钱买大一点车的愿望。

　　低价存在的可能性一方面在于奇瑞疯狂减少生产成本和额外负担。在尹的主持下，1997年3月18日破土动工的奇瑞充分利用社会现存资产建厂，除了整套购买具有30万台生产能力的发动机生产线不能选择外，奇瑞其余的设备从生产品种到数量都可随产量的增加有序增加。

　　另一方面，迄今为止的三款产品，奇瑞动用了很小的开发成本。奇瑞最早产品（A11）实际上引进的是大众汽车西班牙巴塞罗纳SEAT公司已被淘汰的老款TOLEDO车型和平台，尹不过请国外设计公司稍微做了一些小改进；由于TOLEDO是在大众第三代基础上开发而成，和大众系列的其它车型能够共用零部件，奇瑞省去了许多零部件的匹配工作。与通用汽车几乎惹下知识产权案的奇瑞QQ和东方之子也都有着类似的低成本运气。

　　因此总体上而言，奇瑞是借模仿出位。模仿既是奇瑞完成资本原始积累的方式，同时也是它的软肋所在。去年围绕QQ的知识产权之争是一个警告。同时，大环境正在改变，国外竞争对手的汽车价格正在大幅下降，奇瑞赖以竞争的价格优势将逐步丧失。奇瑞必须培养自己的研发能力。

　　2002年，它先后与奥地利、日本及意大利知名专业公司就发动机、变速箱和整车的合作开发达成一揽子协议，为自己以后5年的产品做出了规划。

　　那些从国有汽车集团出走到奇瑞的汽车工程师们在这里找到了用武之地。奇瑞正在和奥地利AVL公司发动机研发部门合作开发的汽油直喷发动机是世界领先的产品。

　　如同詹夏来当年挖他这个安徽巢湖老乡一样，尹2002年底从美国挖来了曾经服务于通用、福特和伟士通公司的发动机专家——安徽舒城老乡许敏，聘请他出任奇瑞汽车工程研究院的院长。

　　刚刚结束的北京车展上，奇瑞引入注目地推出了New Crossover概念车。它将搭载目前正在测试的奇瑞拥有完全知识产权的新型发动机并在明年底向市场推出。许敏告诉《环球企业家》，这款产品100%是奇瑞的自主知识产权，100%代表世界第一流的水平。它集轿车、mpv和suv于一身。“这是我们完全按自己的想像设计出来的一种新车。你就是从影子上也找不出别人车的影子。”■

　　（文/《环球企业家》□ 贾可|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　“中国版”沃尔玛的最有潜质选手

　　区域低成本扩张的物美很有可能在他领导下成为中国连锁零售业的最后本土赢家

　　张文中

　　1994年底，第一家物美超市开业时，张文中没什么经验，甚至找不到给他们供应超市货架子的厂商，他只好带人干起了焊工，按照在国外看到的超市货架的样式，把粗糙的三角铁焊在一起，摆出来卖东西。

　　通过学习国外超市巨头的经验，张很快变为内行。物美率先在国内零售业使用POS系统、率先使用第三方物流配送、率先提出商业反贿赂、率先通过ISO9001国际管理体系认证。

　　在传统气息十足的国内零售业中，拥有新锐管理和经营方式的物美迅速崛起，成为北京乃至中国北方首家店铺超过百家的连锁商业集团，目前拥有大卖场、综合超市、便利超市200余家，去年销售额达85亿元。

　　每一家世界级零售商来北京开店，张文中都要跑过去仔细地看一圈。张还要求物美的主要干部都去看。“看看它们有哪些新东西可以学习一下。”

　　“Never stop learning！”物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，“如果停止了学习，物美也就完蛋了。”

　　在世界级的零售商里，张文中最推崇的是科斯科（Costco）。“它是真正对沃尔玛构成挑战的。”Costco的商业模式与沃尔玛“山姆俱乐部”相似，都是仓储式。在全美，Costco和山姆俱乐部的店铺数量差不多，但Costco的单店销售额却几乎比后者高出一倍。

　　1996年，赴美取经归来的张，按照Costco的预算体系，在物美建立了一套严格的预算会制度。现在，他孜孜以求的是Costco的“可比较店铺销售”模式——每年销售业绩比上一年有持续增长而不是停滞不前或者下降的店铺。Costco的“可比较店铺销售”每年都在增加。■

　　（文/《环球企业家》□ 袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　产业整合者

　　他凭借从李嘉诚和JP·摩根那里学到的资本运作及产业整合本事打造了一个书生创业的神话

　　郭广昌

　　1992年时年25岁的郭广昌和梁信军等同学刚开始创办复兴公司的前身广信时，做的是为太阳神和元祖食品做市场调查这样的业务，他曾自己骑自行车挨家挨户发送传单。后来郭广昌转攻房产销售及生物制药等领域，仍然保留了市场调查的特质，公司的客户不少是居住在上海的外国人，为了把他们的家庭情况打听清楚，郭广昌的团队跑到出入境管理部门去查，然后把广告送上门，结果效果非常好。到1994年，复星的销售额达到了1亿。

　　1998年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金3.5亿元，在分析人士看来，此时才是郭广昌——这位依靠国家每月20元补助完成大学学业的农家出身青年——真正学习投资的开始。已利用资本运作手段打造出复杂的“复兴产业系”的郭本人也表示，上市的成功让他开始思索如何将产业与资本对接。

　　华人首富李嘉诚无疑是最佳的学习榜样，说话斯文、待人和气的郭本人也不否认从李嘉诚处获益颇多，复星在2001年用“增资—扩股”的同一手法连续收购了“豫园商城”和“友谊股份”，2003年又收购了“南钢股份”，资本市场开始为其冠名为“复星模式”。事后，郭自言李嘉诚收购“香港电灯”、“长江基建”等案例给了他不少启发。

　　2002年，郭将视线更多地收回到上海，从医药制造到介入医药流通；从报刊发行，到加大媒体投资；从房地产销售策划，到在复地上市；从进驻联华超市，到打进豫园商圈。

　　在不少业内人士看来，复星已经越来越接近上海国有机构控制的一些核心和垄断性业务，而郭广昌也越来越类似JP·摩根“产业整合者”的形象。在2003年年底北京一次大型的论坛活动上，郭广昌更是直言，“产业整合将带来巨大商机”，而在全球范围内参与产业整合是复星今后十年积极探索和实践的重点。■

　　（文/《环球企业家》□ 出自：2004年7月 总第100期）

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