海上领航员

　　他带领中远成为全球第四大远洋船运公司和世界海运体的一部分，

　　中国远洋运输(集团)总公司总裁

　　魏家福

　　作为一个大型国企的领导人，中远集团总公司总裁魏家福在全球商界受到的特别尊敬。他是被美国商会邀请做演讲的第一位中国企业界人士，也是登上哈佛讲坛的第一位大型国企领导。魏家福一口流利的英语，让美国人大为倾倒。

　　标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口穿梭往来。中远是全球第四大远洋船运公司，资产逾150亿美元，员工超过8万。目前拥有中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司等几十个在海外实现了本地化经营的全资与合资公司。

　　53岁的魏家福出身农家，航运业生涯长达36年。他毕业于大连海事大学航运管理工程硕士，并从天津大学获得了船舶与海洋结构设计制造专业博士学位。1998年11月，魏家福出任中国远洋运输（集团）总公司总裁，。

　　在大型国有企业走出去的浪潮中，魏家福是那种非常理想化的领导人选：懂得经济和企业经营；了解国际情况，受过国际性教育，有海外学习和工作的经历。魏家福新的奋斗目标是：以世界500强作标准，到2010年中远发展成世界级跨国公司。

　　目前，魏家福的一项重要工作，就是提高中远集团的国际化经营参数。■

　　（文/《环球企业家》□　袁宏明|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　电信秃鹫

　　在国际最热门的管制行业，田溯宁依靠大胆而低价的收购，率领中国网通集团逐步升级为国际级电信玩家

　　中国网络通信有限公司副总裁、网通国际总裁

　　田溯宁

　　1999年6月，田溯宁参与中国网通的创办时，他毫无电信运营经验，仅有六年创业经历，2亿人民币现金。

　　但当时，他已有一个梦想：率领网通走出中国。留学美国的经验，让他很快成为中国电信运营商中与国际同行交流最多的总经理。在与国际级电信运营商的沟通中，他也曾得到这样的机会：2000年新加坡电信兴建跨国俱乐部式海缆C2C时，一度邀请网通加入，但给出的条件过高——2000万美元购买4％股份——令田望而却步。

　　更多的时候，田所代表的来自中国的电信运营商尚未得到尊重。2001年于香港召开亚洲电联大会时，田溯宁向亚洲环球电讯CEO约翰·莱格尔（John Legere）表达合作意向，对方极为傲慢。“你能明显感觉到，人家的光缆铺到了你的门口，整个中国的出海口或者是所有的登陆站都是以美国为主的公司所控制”，田溯宁说。当时亚环预计，到2003年全亚洲电信的国际业务收入将达到700亿美元，其中不少将成为自己囊中之物。

　　随后一年间，双方逐渐建立了良好的合作关系。直到2002年底约翰·莱格尔被环球电讯聘请为全球公司CEO。告别时，莱格尔在田的办公室内对自己的前途表示出一丝忧虑，当时环球电讯已经出现较大的财务问题。田溯宁近乎开玩笑的表示：“我们也许能帮助你们。”

　　一语成真。2002年1月，亚环海缆刚刚竣工，当月29日，拥有其58.9％股份的控股方环球电讯便在美国申请破产保护。本应由环球电讯为亚环提供的4亿美元的贷款就此化为乌有。由于亚环所欠债务已超过了7.5亿美元，瞬息之间，穆迪、标准普尔等信用评级公司对其评级已由投资级别以下（即3个B－以下）降为无法履行责任（Default）。

　　随后，近20家企业表达了对亚环的兴趣。其中由中信泰富、美国凯雷集团、软银亚洲基金合组的财团开出2.5亿美元的价格最为诱人。但经历半年的竞标与谈判，田溯宁率领的网通最终以8000万美元的价格完成收购。相对于账面价值约19亿美元的泛亚洲网络资产，收购价格之低令人乍舌。田将此归功为中国巨大的市场机会。

　　对于中国的电信公司敢于在“电信泡沫”后的“秃鹫”收购——低价买入困境公司的资产（Distressed Asset）并采用新战略实现扭亏为盈——大战中显露峥嵘的举措，海外仍给予积极评价。“这是中国公司首次跨境收购电信资产，是中国企业渴望参与全球竞争的一个重要展示。”三方收购团的财务顾问所罗门美邦投资银行家大卫·普特南说。《华尔街日报》也评价说，收购显示了“中国企业在政府放松管制之后的不同寻常的新的积极步伐。”

　　“这是本能的东西，我控制不了。有一种强烈的动机要把这个资产，在这么好的时候能拿到中国人的手里。”田本人也承认，从理性角度看，在网通集团组建两周内就将主要精力投向亚环项目的收购，并非明智之举，但他还是力排众议。

　　虽然在过去数年间，田从一个不懂技术也不懂金融的门外汉迅速成长为中国最优秀的职业经理人之一。在接管了亚环下属的近50家子公司后，田开展了一场大规模的集约成本运动，将设在澳大利亚的运营中心及设在新加坡的客户中心转到中国内地，这降低了原亚环70%的运营成本：7000万美元。

　　今年5月18日，香港电讯盈科突然发布公告，称与中国网通正进行机密磋商。此次合作将包括（但不限于）就本公司某些资产成立合资公司，其中可能包括中国网通取得本公司全资子公司香港电话有限公司的股本权益。

　　如果不出意外，收购盈科香港电话子公司将进一步盘活网通的国际资产：坐拥中国内地及香港市场，以及覆盖日本、韩国、香港、台湾、新加坡、马来西亚和菲律宾等主要亚洲国家和地区的全长17908公里的海缆网络，作为目前亚洲惟一拥有从基础层到业务层三层网络能力的泛亚洲城际网络，网通可向各地客户提供无人能及的服务。■

　　（文/《环球企业家》□　张亮|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　最具侵略性的电信设备玩家

　　他和华为颠覆了中国在国际上低科技、低成本产地的印象

　　华为技术有限公司总裁

　　任正非

　　1987年10月，在深圳湾简易房里，一个43岁的退役部队团职干部用24000元钱创办了一间小小的公司。现在，这个叫华为的公司几乎颠覆了国外总认为中国是一个低科技、低成本产地的印象。这个后来被尊为中国科技教父的人，就是任正非。

　　任正非创立华为之初，公司靠代销交换机，完成了初步积累。目前华为是中国最大的电信设备制造商，其2002年营收为220亿元人民币，信息产业部评选的电子信息百强中，华为多年高居利润率榜首。

　　“活下去，永远是企业的硬道理。”任正非不断灌输这样的理念。为了应付电信的寒冬，华为从1995年开始国际市场拓展。任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭借压强原则集中在设备制造和研发等领域，2003年，华为海外销售10.5亿美元，同比增长90%。

　　华为目前在海外共设有30多个代表处，并且在欧美等地累计申请国外专利200件。国际大玩家正成为其伙伴，如3COM、西门子、英飞凌和微软。

　　任正非带领下的华为打上了深刻的军事化烙印，推崇狼性文化。但是他非传说中的一介武夫，他上过大学，熟读毛选，读书涉猎甚广，出口成章，极富鼓动性。他在内刊发表《华为的冬天》、《北国之春》等文章甚至被其他公司的员工奉为必读。■

　　（文/《环球企业家》□　武京杭|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　百年品牌的重新定义者

　　促成世界第一大啤酒商和中国第一大啤酒商的合作，把最大的竞争对手，变成了朋友

　　青岛啤酒有限公司总经理

　　金志国

　　2001年7月31日总经理彭作义在海边游泳时心脏病突发去世。而青岛啤酒不但没有垮，而且业绩有所增长，并且走出了海外发展的新路。这个危机时刻被推出救市的人，就是金志国。

　　金被认为是最接近彭的人，性格透明，极具人格魅力。金志国1956年生于青岛，1975年进入原青岛啤酒厂，从工人、车间主任、厂长助理一步步做起，具有20多年的啤酒企业的经营管理经验。

　　青岛啤酒厂始建于1903年，是中国最早的一家啤酒厂。自1906年获得德国慕尼黑国际啤酒博览会金奖后，先后获得30多次国际金奖，是公认的世界三大名牌啤酒之一。

　　青啤有个“换手”论：先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，做大国际市场。而金志国已经在悄悄地加强左手的力道。

　　金志国的上任后--面临的是怎样将低成本扩张的神话变成企业整合和赢利的现实。金志国在资本市场明显表现出了与彭式风格大相径庭的低调。直到2002年10月21日，在香港和美国安海斯-布希公司正式签署了战略性投资协议，这是世界第一大啤酒商和中国第一大啤酒商的合作。等于把青啤最大的竞争对手，变成了青啤的朋友，来协助青啤进行市场的开拓。青岛啤酒的品牌、生产基地及销售网络等优势将与安海斯-布希公司的资金、管理、技术等资源的优势结合起来，公司的可持续发展能力得到较大提升。这体现了金志国一直推崇的“竞合”：企业发展不能像打麻将那样，盯住上家、卡住下家只能自己赢，没有共赢的桥牌思想。要从“麻将型”走向“桥牌型”。■

　　（文/《环球企业家》□　卢畅|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　世界钢琴巨头

　　他让一家国有企业神奇地成为了钢琴制造行业里的世界销量第一

　　广州珠江钢琴集团有限公司董事长

　　童志成

　　62岁的童志成在他事业的最后时期创造了辉煌，他为珠江钢琴工作已有46年，但是获得国际名声却只用了短短的两三年，也就是从1999年开始冲击国际市场，到2002年日本雅玛哈公司退居第二为止，而珠江钢琴自2002年起已经成为世界销量第一的世界著名钢琴品牌。　

　　位于广州东郊的珠江钢琴集团是一家国有企业。它的前身是1956年诞生的月产量4台立式钢琴的广州钢琴厂。

　　十几年来，童志成先后从德国、美国、日本请来了9位钢琴专家，向他们请教在钢琴设计、机械设计、木材处理、油漆工艺、装配工艺和工装夹具等方面的难题。

　　1999年10月，珠江钢琴集团美国有限公司在洛杉矶正式开张。童志成的一个优势在于低成本带来的低价格。珠江钢琴国际市场售价比欧美便宜3－5倍。因为珠江钢琴，美国的钢琴零售价格2003年比2002年降低了10%。这还不是珠江钢琴的全部法宝。童志成在美国明智地聘请了5名美国乐器行业的专业推销员。

　　珠江钢琴进入美国第二年，钢琴出口就达4800多架，而2001年这个数字又上升到13000台。珠江钢琴在美国的市场份额已经达到20％，2005年将达到25%。他希望通过美国做跳板，拓展至南美、拉美，并进军档次、利润较高的三角钢琴市场。

　　但是童志成今年已经从总经理的位置上退下，只保留着董事长的头衔。■

　　（文/《环球企业家》□　贾可|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　金融界“西西弗斯”

　　招商银行行长

　　马蔚华

　　1987年，当招商局在蛇口设立了一家区域性小银行的时候，也许根本就没有想到17年后，招商银行竟然可以发展到现在的规模，而这个飞跃的导演就是马蔚华。

　　在出任招商银行行长之前，马蔚华的轨迹可以说是标准的政府官员，但当他来到一所股份制商业银行当行长的时候，他却成为了中国最具勇气的行长之一。在看似最难国际化的金融业走出去接受国际市场的检验。这种完成不可能完成任务的勇气，就像希腊神话中石头注定要滚落却不断推石上山的英雄西西弗斯。目前，招商银行的总资产逾5000亿元，在“世界1000家大银行”中排名居前200位之列，曾连续3年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。

　　1999年，马蔚华提出了三大战略： 信息(网络)化，资本市场化，国际化。

　　招行是国内首家经监管当局正式批准开展在线金融服务的商业银行，2002年，招行提出“提到网上银行，就想到招商银行”的口号。同年，招行在国际电子商务大会上去阐述网上银行，国际同仁眼中，招行已成为这方面代表。

　　针对不良资产的“肿瘤”，马蔚华拿起了上市这把“手术刀”。上任第一年，马蔚华冲掉了近900亿的坏账。招行成了国内第一家以国际标准上市的银行。去年招行在纽约成立分行，是７年来美国银行监管机构批准成立的第一家中资银行。招行还在香港设立了境外分行，与世界60 多个国家和地区的900 多家银行建立了代理行关系。

　　马蔚华理想中的国际化主要包含5个方面：第一是股权国际化、第二是机构国际化、第三是管理国际化、第四是产品服务国际化、第五是人才国际化，其中最关键的还是管理国际化。■

　　（文/《环球企业家》□　柳希文|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　软件厂长

　　他手下的这间公司是国内最早展开国际间合作的软件公司，也是国内最大的单一软件出口企业

　　东软集团董事长、总裁

　　刘积仁

　　从书生变成商人的过程中，他最感谢两个人，第一个是他的导师，养成了他对人宽容、谦虚的态度，第二个是原来东北大学校长，他帮助刘将产业的文化与大学的文化相融合，又创造了支持他的环境。这两个都是他的老师。

　　在这个被我们誉为商界精英的群体里，东软集团总裁刘积仁也被属下常年称呼为“老师”。因为人随和、教授出身的缘故，没有人叫他“刘总”。当被要求形容自己的脾气时，他歪着脑袋很是想了一下，说，“几乎从不当着别人的面发火。”

　　刘积仁属于稳重气质的企业家类型。但是你千万不要因此而对他掉以轻心。以我们的观感来看，他领导的正是国内软件界最具国际化思维的一家公司——而事实上，东软的确也是国内最大的单一软件出口企业。

　　看看那些被人们普遍用来衡量企业国际化程度的指标，在东软身上的体现吧：它是国内最早展开国际间合作的软件公司，也是目前国内与国际同行展开合作最多的软件公司；2001年，它率先通过了国际适用的CMM3级软件认证；2002年，它又成为国内最早通过CMM5级认证——这已经是该认证的最高标准级别。

　　2003年7月1日，东软集团旗下的数字医疗系统股份公司将第一台螺旋CT核磁共振设备出口到美国华盛顿的一家医院。刘积仁欣喜若狂：“像这样的产品过去都是几大巨头把持，第一个GE，第二个西门子，第三个飞利浦。东软能够在这类产品上做出来跟他们能竞争的产品，并把这种产品打到美国去，我觉得这是很兴奋的一件事。”他最新的合作伙伴就是飞利浦，今年６月底，东软和飞利浦合作建立了生产医疗设备的新合资公司。

　　刘积仁留给东软以及后来者的最宝贵的财富可能就在于此——为打造一家真正具有全球竞争力的软件企业而付出的努力。

　　刘积仁在36岁的时候发起成立东软，并已经将它从东北大学一间阴暗的教室里带到今天的天地; 当年，他小心翼翼地从日本合作公司手中接单，将那些可能是最不足挂齿的产品做得精细有致以获得信任; 如今，他已经与这些合作伙伴平坐，甚至是抗衡。

　　多年来，由于历史原因，他的父亲每当听到他去会见日本客人，便暴跳如雷。刘事后说，“不是我忘记历史，而是我知道什么是真正的自强。”

　　刘积仁很感激与日本企业之间的合作。“因为我们的产品从一开始就出口到日本。他们对产品的质量要求非常之高。那个时候他们对质量的概念，交付的概念，对我们这个企业的影响很大。”

　　这不是一个容易的转变。刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。彼时，刘拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收，“我记得当时那个日本人跟我检测的时候，一个错误用一张纸，我们那个时候本来很节省，就是传真纸的一大卷，全给打下来，因为一个错误一张纸，至少犯了上百个错误。”

　　从那个时候开始，东软便进行了一次全面质量的改进。而最主要的，其实是观念的洗刷。

　　“事实上，因为东软本来是从大学里面出来的，它当时对软件的认识更站在一个学术的角度，或者是一种科技的成果来做的。当它进行产业化的时候，就应该理解软件是一个被别人使用的产品。这个时候，它就应该从商品的角度来看，”刘积仁说，“所以我们最痛苦的过程，就是从公司的建立起，首先要洗刷自己的那种自尊——别把自己看成做一个很高级的产品的人，而是看成做一个普通的商品，我们在做一个世界上很普通的工作，就是把这些技术隐藏在产品里，让普通的人都能够用。”

　　“这个阶段我们应该说花了五六年的时间，才完全这样一个变革。”

　　正是经历此番改变的同时，刘积仁开始提出“软件工厂”以及“软件复用率”等概念——刘绝对是国内软件行业宣扬国际化最多的企业家。

　　2003年，东软国际业务收入只占到了集团业务的7％左右，刘积仁希望到2004年年底能够超过10％。“今后的发展，就是我们希望能随着这个行业的发展达到30％的份额。”

　　他对旅游很有热情，只是没有时间旅游，所以只能在书上“神游”。他的体会是，当你目前达不到目标的时候，可以先不着急，看一看。■

　　国际化靠执行能力

　　GE ：你觉得软件公司的国际化，应该从哪几个方面来理解呢？

　　刘积仁：现在国际化的竞争是在中国市场来展开的，国际化是一个能力，并不是一个形式。

　　软件的国际化我认为有二点，一是国际化的基本能力，叫QCD，Q（quality）就是质量，C（cost）就是成本，D（deliver）是交付，就是质量成本和交付，这是基本的能力。第二是把握整个组织的能力。

　　GE ：国际化有几个方面，比如人才、资本、管理、运营等，东软在这些方面有什么经验？

　　刘积仁：东软也有很多外籍的员工。但是从根本上，我觉得那些东西是一个实施国际化过程的安排，是为了达到国际化的目的而安排的。比如说我们的东软日本公司，里面有一半是日本人，我们要用日本的公司，日本的方式，用日本人来打市场，这个都是手段。在美国我们也可能更多的用当地合作伙伴。

　　我不觉得一个公司雇了外国人来管理，在外国建立了分支机构，它就是国际化了。真正的国际化的含义，是国际同行业的市场上有你的位置和品牌。产品也没有风格，没有品牌，就不是国际化。

　　GE ：东软国际化的成功之道，应该怎样来概括呢？

　　刘积仁：注重执行，软件行业里面最容易被口号、概念所误导，很多企业在耽误时间。

　　现在企业之间的竞争的能力差别，基本上不是在整个策略或者是战略上，而是你真正做的时候，谁能做得到，这个差距相当大。软件就是制造，一定要从细节做起。我们的运营都是围绕着一个主题，就是执行。东软要培养一种文化，要知道自己是做最简单的工作，所以东软现在主要抓执行，抓细节。

　　GE ：在世界级企业里，东软有没有学习的对象？

　　刘积仁：如果从这个角度，我更看好IBM的模式，IBM可能是东软很好的一个榜样。它让人感受到在一个十分挑战的行业里面也能够持续的增长，大象也能够跳舞，长的规模也很大。IBM是我们的样本。东软内部经常讲，我们的模式跟IBM服务的模式很贴近。■

　　（文/《环球企业家》□　李波|文 出自：2004年7月 总第100期）

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：第 4 页 8

相 关 文 章（共4篇)

伟大的牵线人 （2004-08-11, 《环球企业家》） 学习者与合作者 （2004-07-29, 《环球企业家》） 在华跨国公司经理人 （2004-07-28, 《环球企业家》） 影响中国商界的世界级企业家及思想家 （2004-07-27, 《环球企业家》）