生产线整合者

　　仅仅做OEM是对他的误读，他想把全球最优秀的生产资源整合到广东的制造基地。梁庆德能实现这个“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”梦想吗？

　　广东格兰仕集团有限公司董事长兼总经理

　　梁庆德

　　在格兰仕集团在广东顺德的微波炉生产厂，除了工人和管理人员是黄皮肤黑眼睛的中国人外，所有的设备都是进口，而从这里出去的微波炉去年占据了国内70％左右的市场份额，欧洲市场45%、美国市场25%的份额。

　　在所有“出海”的中国企业中，如此重视生产的格兰仕集团有限公司无疑算得上一个异类。就在其他公司纷纷在海外设立工厂或者大玩并购的时候，这家靠OEM起家的家电制造商却悄悄地把全世界的各类生产线搬到了国内，并辅以国内廉价的劳动力。经济学家们称之为“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”——相比大多数国内企业实施的 “产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”，经济学家们认为前者更值得国内企业效法。

　　然而在不少格兰仕内部员工看来，格兰仕之所以和其他企业的做法不同，很大程度上是和董事长梁庆德的个人影响力有关。这个把格兰仕从一个生产鸡毛掸子的手工作坊带到全球微波炉巨头的创始人，一直信奉这样一个理念：中国的制造能力是最有竞争力的全球优势，与其盲目海外扩张，不如先把全世界最先进的生产线、最先进的技术拿过来，用全世界的专家、行家把他们整合在一起。梁庆德告诉《环球企业家》，“格兰仕将成为一个超国界的企业。”

　　对68岁的梁庆德来说，手中的底牌是通过OEM积累的制造能力。

　　1992年，格兰仕抛掉原来的羽绒服生产业务，转行微波炉，当时国内微波炉生产企业大概只有4家，年销售量不过10万台。然而不利的是，格兰仕进入以后不久就要与世界级的企业竞争，如韩国LG集团和日本松下公司。

　　梁庆德不得不四处寻找专业人才。他曾五上上海登门求贤，带着自己的儿子梁昭贤（现为格兰仕总裁）拜访当时全国著名的微波炉专家，后来终于感动他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。

　　紧接着，梁庆德开始引入国外生产线，一边做OEM，一边生产自己的品牌。1992年9月，公司从日本引进了当时具有领先水平的微波炉生产线，上海的专家们在这条生产线上研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。

　　梁庆德的拿来主义思路也在此时形成，每一次格兰仕与国外家电厂商的合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台——“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”梁庆德说。

　　格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式; 不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。对此，梁庆德的解释是，格兰仕的这种模式可以延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。　

　　海外销售人员也是梁庆德不能缺少的一张主牌，尽管在“全球制造”的思路下，格兰仕给人的错觉常常是，公司重视生产胜过销售，但实际情况却是，“海外销售同样是公司重要的策略”，公司的一位发言人说。

　　这很大程度是海外销售人员自身努力争取来的。1996年，刚刚在中国市场取得霸主地位的格兰仕微波炉就开始着手开拓欧盟市场。据格兰仕海外部经理李淑玲回忆，当时格兰仕海外部只有二、三个人，仅有一台386电脑，与海外市场联系通过香港贸发局，当年找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有二、三千台。

　　为了拿到更多的订单，格兰仕的海外业务员开始钻头觅缝发现商机，找各国大使馆的商务资料，找各驻外机构联系，与海外留学生亲密接触，连展会垃圾桶里的资料也不会放过，梁庆德知道后，戏称为“蚂蚁啃骨头”。梁曾带领公司一年参加了十八个展会。

　　在不少分析人士看来，梁庆德的高明之处在于，在借微波炉的网络出海后，又和家乐福、沃尔玛这样的终端建立紧密联系，事实上在国内，格兰仕就是家乐福最大的家电供应商。

　　时至今日，格兰仕的销售额已突破了100亿元，空调出口已超过海尔，进入国内家电三强之列。■

　　把贴牌与创自主品牌结合

　　GE ：在你的构想中，格兰仕的国际化进程到哪一步才能算得上成为真正意义上的超国界公司？

梁庆德：格兰仕的国际化首先是观念、思维的国际化，然后是技术、管理、财务的国际化，让我们的产品真正做到无处不在，物有所值，我们格兰仕品牌也能成为一个超国界的全球化品牌。目前，我们万里长征才刚刚迈出第一步，通过贴牌与自主品牌相结合进行产品出品，逐步探索出一条符合企业实际情况的国际化之路。

　　GE ：在引进国外的生产线的时候，是否是你亲自做考察？你觉得把这些生产线引进来后，要顺利地发挥它们的作用，格兰仕最需要做的工作是什么？

　　梁庆德：从1996年开始到2001年，我差不多每年有十个月的时间在海外市场考察，共走访了106个国家，在生产线的引进过程中，最主要的是了解现场管理，通过现场解决问题，要充分释放生产潜能，关键是人机组合，建立一套科学的大规模生产的管理模式，提高人机效率。格兰仕目前正在做的工作是建立优化生产管理的系统。

　　GE ：在海外销售方面，格兰仕怎么样挑选销售人员？

　　梁庆德：在海外销方面，格兰仕挑选销售人员的第一条是品质好，可塑性强；第二条能吃苦，责任心强，第三条能做好小事，做好细节。

　　GE ：在聘请海外的专家时，你认为格兰仕能直接学习到的经验是什么？

　　梁庆德：是现场管理与工业设计方面提供的资讯。

　　GE ：格兰仕在空调领域能迅速取得成绩的原因你认为在哪里？

　　梁庆德：空调能迅速崛起，一是借助微波炉分销网络，二是我们强大的制造能力和高性价比，三是海外销售人员的拚命精神和“5美元”服务精神。■

　　（文/《环球企业家》□　项文|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　OEM颠覆者

　　他使一家乡镇企业用万向节敲开国际市场的大门，利用并购将“国际制造”延伸为利用国际资源配置全球生产

　　万向集团董事局主席

　　鲁冠球

　　万向人都习惯将“耳顺”之年的鲁冠球称为鲁主席——将这家生产万向节起家的企业发展到152亿的销售收入后，他退居为董事局主席，唯一的儿子鲁伟鼎任公司总裁，

　　鲁冠球被誉为乡镇企业的长青树。1969年，鲁用4000元和6个人创办宁围公社农机厂，生产生犁刀、铁耙等农用产品; 10年后，鲁放弃其它集中精力生产万向节；1984年，万向集团接到了第一份海外订单。又是10年后，万向美国公司成立开始销售；1997年，万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为第一家国内为美国通用汽车公司提供配套产品的厂家，随后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。

　　此后，在国际并购和金融领域扩张的万向成为中国国际化程度最高的制造公司之一。2003年，万向的出口产品价值达到3.8亿美元，持有海外25家公司的股权。万向美国公司已经在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等7个国家设立了11家公司。万向美国公司成为目前在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。龙永图称赞他“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。

　　近几年，鲁冠球从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。他为中国制造业加入全球产业分工提供了模式“反向OEM”——并购外国公司，然后为它进行OEM。2001年，万向收购纳斯达克上市公司UAI21%的股权，UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品。这并不是万向海外市场的第一桩并购，万向曾经花42万美元收购舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备以及市场网络，在美国市场每年增加了500万美元的销售额。

　　这是万向利用全球资源提升竞争力的一步——以中国为制造基地，以美国建立国际市场网络，形成出口、配套、维修的全球产业布局。通过收购拿到的专利技术，提升万向中国的制造能力从而提高产品质量，借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并逐步推广“万向”品牌。

　　15岁辍学的鲁冠球并不讳言，操刀万向海外业务的是其女婿倪频：“万向美国公司是海外扩张的桥头堡，收购都是倪频做的，我的智慧不如他。”

　　鲁冠球说，小狗不长大就没有出路（小狗是对当地家族式制造企业的说法），并早就进行了主业之外的拓展。在万向集团的利润中，生产汽车零部件的子公司大约占三分之一，其它三分之二则来自于集团的跨国经营和投资银行业务。在汽车零部件之外，万向已经将业务拓展到金融服务、酒店管理、通信电子和路桥建设上。

　　接近鲁冠球的人说他是个精力充沛的人。喜欢读书和思考，他写过60多篇乡镇企业发展的理论文章；坚持每天批阅数万字的信息。他的梦想是有朝一日看到“万向制造”的汽车。■

　　（文/《环球企业家》□　王亦丁|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　经济动物

　　这些“中国的犹太人”除了胆子大、能吃苦、讲义气外还有些什么做生意的秘密？经过二十多年的进化，他们正从纽扣、打火机、皮带的小生意发展到创建海外商城和创办合资企业

　　温州人

　　刚刚在印度尼西亚谈完一个大型商铺的承建合同，孔繁勇又匆匆忙忙赶回国内，到上海与几个温州同乡商议合伙开办一家跨国婚姻介绍所之事。孔曾担任过温州商会会长一职，但是他并不觉得自己的生意做的多大，“有名的温州商人多了，南存辉、王均瑶就比我做的强。”

　　从温州人开始做小商品生意以来，十几年间发生了质的变化，不仅正泰等一批有竞争力的企业在国内开始崛起，而且目光更多地投向了海外。而这些“走出去”的企业和商人，在去年为温州创造了高达600多亿元人民币的GDP，占温州整个GDP的60％以上，出口额更是占到总出口额的95％左右。

　　叶尧林、叶尧青兄弟是上世纪八十年代初最早做小商品生意的人。他们从浙江黄岩买来价值400元的纽扣，不到一天时间就销售一空。1983年2月，当地政府批准纽扣市场正式开业，很快就成为闻名全国的纽扣交易中心，被称为“东方第一纽扣市场”。温州人很快开始在北京、上海等大城市复制这种形式，各地都出现了“温州街”。浙江中华商城有限公司开始第一个把建立商城的计划放到海外，1998年7月在巴西建立了“巴西中华商城”，又接着建了俄罗斯中国温州商城、阿联酋中国商品批发市场，随着这些商城的开业，创建海外综合商城已经成了温州企业“走出去”的主要形式，其中纽扣、打火机、皮带、拉链等这些小商品已经占据了全球市场80％左右的份额。

　　温州的生产制造也正在脱离假冒伪劣便宜货的怪圈。“花花公子”、“万宝路”等世界名牌，都正式授权在温州定点生产。在温州服装、皮鞋、电器、打火机、眼镜、五金行业里，已有不少企业为三十多个世界名牌进行挂牌加工。夏梦服饰有限公司选择了世界著名男士服装品牌杰尼亚，成为温州第一家通过合资“借船出海”的企业，巩俐和“007”的扮演者皮尔斯·布鲁斯南是他们的品牌形象代言人。■

　　（文/《环球企业家》□ 王填|文 出自：2004年7月 总第100期）

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