方太 领跑者的犹豫

　　方太是慈溪家电的一块牌子，因为它把品牌做到了全国。当慈溪市政府希望方太能够输出品牌，整合当地家电资源时，方太当家人茅理翔也一度动心，但最终却搁置了……

　　2003年，方太的销售额超过了6亿元，而方太的品牌资产评估价值高达10.01亿。在浙江慈溪家电业中，方太的品牌价值可以说是老大，而销售额却悄悄地让位于知名度远不及方太的惠康。茅理翔心头有一种说不出来的滋味，毕竟多年来方太一直是慈溪家电的骄傲，方太不仅走出了慈溪，而且做到了连续七年全国厨具市场占有率第二的位置，成了慈溪家电的品牌标杆。这一点茅理翔是有底气的。

　　品牌延伸的摇摆

　　不过，这几年，茅理翔感觉领跑者的担子越来越重了。一方面，厨具市场的竞争越来越厉害，方太的规模与方太的品牌相比反而滞后了。这几年方太每年的广告投入都在5000万元左右，高成本的压力逼着方太扩张规模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌输出方面步子大一点，胆子大一点。茅理翔心里清楚：群龙无首，是慈溪家电的一块心病。从企业发展的角度看，这也是一块金矿：这个由6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业组成的庞大资源，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能，关键就看谁有胆量与魄力去淘金了。

　　茅理翔一度动心了，甚至都准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子。正当方太扩张如箭在弦，茅理翔也拉满了这张弓，最终又放下了。因为总经理茅忠群投了反对票。茅理翔有些无奈，但他能理解儿子的固执：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其它产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？这事没有底。儿子小茅的果断倒也加深了老茅对“方太专注于厨房产品，先做精做强再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的厨房里来了——方太要做“厨房专家”。

　　方太的专注性格

　　茅理翔对儿子茅忠群的眼光还是佩服，甚至带点儿欣赏的味道。

　　方太的名字是儿子的创意，方太进军厨具离不开儿子的执着，方太厨具在全行业率先引入工艺设计也是儿子一手操办的。方太在中国厨具制造业与老板、帅康三分天下，儿子茅忠群是幕后英雄。　

　　茅忠群在方太的几步棋让茅理翔满意。现在公司里的事，父子俩是一个主外一个主内，配合非常默契。公司里，父子俩的办公室门对门，宽敞、简洁而安静。

　　戴一副眼镜的茅忠群，有几分书生气，沉静内敛，不事张扬，至今保留了爱看书的习惯。在老茅眼里，儿子小茅倒像一本书，细读之后，味道就出来了。老茅读到的是专注，这是儿子的性格——细致、认真而固执。

　　方太一出生，就明显带着茅忠群的性格。

　　专业化、精品化、中高档已经成了方太雷打不动的战略定位。总经理茅忠群要死死守住这三条底线。

　　从第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者，一开始，方太还是小弟弟，是厨具市场里的跟随者，到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已成为被模仿者。方太品牌成功的背后，实际是以不折不扣的产品设计工艺作为保证的。产品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。

　　1998年，方太的竞争对手采取降价策略，销量大增，给方太造成极大压力。销售经理们坐不住了，他们深夜给茅理翔打电话要求降价促销，茅理翔也坐不住了，与儿子商量，却碰了壁——没得商量！好东西就是不打折！这事成了方太不打价格战的典故。2002年春节的销售员培训班上，大家再来回顾当时的情形时，才领悟了方太战略的意义——不打价格战，使方太专心于产品上大做文章；不断推陈出新，使方太从慈溪以粗放经营为代表的家电制造业中走了出来，固执换来的是方太清晰的中高档定位。短短的几年时间，“方太”从绝对的厨具后生变成与前辈“老板”平起平坐的一块牌子。

　　这一次，在品牌扩张上，茅忠群依然执着，依然固执。

　　品牌战略的瓶颈

　　茅忠群，方太未来的当家人，茅理翔计划2005年就能“退”下来，安心做他的董事长，到那时就以讲课、研究为主了。如果如此，茅理翔的“口袋理论”也算作一个完美的总结。“钱要装在一个口袋里，权力当然不能分散，留给儿子。”茅理翔往这个“口袋”里添加了几分家族企业固执的脾气。

　　不过，现在摆在茅忠群面前的“口袋”却是一个厨房，厨房里还能添点什么？这是茅忠群必须解决的问题，毕竟方太在中国家电业中显然还不够大。

　　2003年4月，方太将品牌战略调整为打造“设计领先的厨房专家”形象，并由“单一的厨具制造厂商”转向“厨房一体化解决方案的提供者”。

　　看起来，方太有点保守的味道。其实方太输出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打单一品牌呢？还是采用多品牌战略呢？这个没有理清头绪的问题，茅理翔留给了自己以后慢慢思考。

　　慈溪的情况，他是熟悉的，人人都想当老板，要真正坐下来谈合作，人与人之间的鸿沟不能小看，淘这个金矿，这一关绕不开；再说方太自己在管理上还没有真正成熟起来。输出品牌，其实也是输出管理模式。这一步不到位，品牌输出也只是空想。

　　一位资深品牌专家与记者聊到方太时，他马上反应：方太还缺一个品牌经理，来全面运作方太的无形资产。品牌经理的工作与整个公司的经营策略是同步的，他要为品牌的扩张做好规划。

　　当然，更重要的问题是，这几年家电业的竞争重心下移——渠道之争。慈溪这么多企业心甘情愿做贴牌，有一个说不出来的痛，就是渠道开始控制制造。方太要输出品牌，搞规模扩张，渠道这一关能过吗？

　　说到底，方太规模的扩张还离不开两个关键因素：一是内部管理制度化，品牌得到市场认可，消费者忠诚度很高，品牌输出背后的保证是管理的输出。二是下游销售渠道要足够大，能够为中游制造提供输出通道。品牌主内，渠道主外，内外接合，方太扩张似乎才有了某种合理性。

　　眼下，茅理翔最急的事不是这个，儿子接好班才是大事。这个事儿解决了，他就为慈溪的企业又树了一个典范。

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