企业成功长大的逻辑总带有某种相似性。

　　“新集体主义”，一个与绝对控股的家族企业相对的概念与一次尝试，南氏家族率先用自己的股权换来更多股东(企业)的加盟，以正泰的名义开始了扩张运动。

　　从慈溪坐汽车4个小时，便可到达温州的柳市镇。高速公路给人的感觉就是快，但慈溪家电与柳市大企业间的距离却是一个时间概念：也许5年、10年，也许更短。

　　正泰原动力：借浪与造浪

　　去年，正泰的销售突破了100亿元！与20年前数万元的规模相比，显然它长大了。

　　在温州的柳市镇，像正泰这样的巨型企业不止一家，与正泰集团隔着一条马路的德力西，也有了80亿的规模。1984年，他们两家还是一家——温州乐清县求精开关厂。与其说是一家工厂，不如说是5万元投资加上8个工人的家族作坊。

　　正泰从这里开始了长大的试验。那时候的南存辉远没有现在这么引人注目，只有3年的修鞋经历和一段并不成功的经营电器柜台的短暂历史。

　　1984年，柳市电器业由于自身产品质量问题，遭到了舆论的批评，受到外地企业的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是挣大钱”正是当时柳市镇一些“聪明人”的经营哲学。

　　南存辉没有走这条路。他到上海请来了技术员大力提升产品质量。“求精”成为全县第一个取得国家机电部颁发的生产许可证的企业。1989年，柳市低压电器遭到全国的抵制，一些单位门口甚至挂出了“温州电器推销员免进”的牌子。1990年，国家六部一委派出工作组进驻柳市，专查“假冒伪劣”，柳市电器市场一片沉寂。当检查组来到“求精开关厂”时，眼前一亮，在柳市居然还有这样一家领取了生产许可证、有自己品牌、质量过硬的低压电器生产厂家，当即给予了充分肯定。温州、乐清两级政府也当即决定将“求精开关厂”作为重点扶持对象。当众多电器生产厂家猛然醒悟，开始大打“质量牌”的时候，南存辉已一骑绝尘。

　　一个企业的长大终究要经历几次“跳龙门”的过程，而处于创业初期的企业往往没有力量完成这关键的跳跃，他们需要借浪。当一个浪头来临的时候，跳龙门的机会也就来了。显然，南存辉借助全国“打假”的浪头一举跳过了质量关。

　　“正气泰然，三阳开泰”，是南赋予正泰的内涵，也是他“做企业要先做人”的初衷。1993年9月，正泰电器有限公司大厦落成。竣工典礼上，南存辉强力打造“重塑温州电器新形象”。这对刚刚经历了一场“打击、整顿”的温州电器行业来说，无疑吹来了一股清新的风，因而受到了社会各界的广泛关注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分释放。借风扬帆，破浪而行，正泰品牌理所当然地站在温州电器业的龙头位置。这一次是正泰为自己造了一个浪。

　　稀释股权的家族制

　　而在此之前的1990年，还只是“求精开关厂”的正泰前身发展为两个车间，总资产200多万元，产值做了1000多万元。南存辉也开始经历了企业分家的阵痛。在企业的发展战略上，他与创业伙伴胡成中产生分歧。于是，他们开始了第一次分家，是以产品来分的。双方共用一个厂名，一堵墙隔开两个车间，各自生产，打同一牌子销售。经过一年的尝试，发展势头都不错，双方决定正式分开。

　　1991年的温州柳市，电器企业依旧是鱼龙混杂。南存辉下定决心做品牌。

　　这一年，南存辉通过与美国一个亲戚合作成立了温州正泰电器有限公司，并招入了9位家族成员入股，将自己100万股金所占的100%的股权一下稀释到40%多。合资使正泰一方面可以享受国家政策优惠，另一方面也使正泰的公司治理走向规范化。这时的正泰不仅是合资企业，也是不折不扣的家族企业。

　　松散联盟的极限

　　“新集体主义”模式，是与绝对控股的家族制企业相对的一次尝试。南氏家族率先用自己的股权换来更多股东(企业)的加盟，以正泰的名义开始了扩张运动。

　　正泰的品牌造浪运动也推动着整个温州电器企业知名度的提高。正泰开始输出品牌，不过，南存辉是两条腿走路。

　　南存辉花大力气建起了以正泰品牌为纽带的营销网络。柳市低压电器红火时，“中国电器城”作为温州的十大专业市场之一，受人推崇。1994年时，南与负责营销的主管都意识到：随着柳市企业品牌知名度的提高，这个区域市场必然为全国市场取代。于是正泰在全国各地设立了销售公司和特约经销处，一个销售公司先铺30万元的货，仅这一笔投入就足以让人发怵，毕竟当时正泰还小，“万一垫出的钱收不回来怎么办？”一位负责营销工作的经理有些害怕，南的一句话稳定了军心：“钱能否收回来是我的事，你只管把网点铺大！”就这样，正泰很快改变了原来销售员手拿产品目录单推销的无序状态，统一标识，突出了正泰品牌。两年后，南存辉的预测得到验证：柳市电器市场的重心明显向外倾斜，电器城逐渐沉寂，这时候柳市其它电器企业才开始仿效正泰铺设营销网点。正泰又快了一拍。

　　正泰品牌的知名度提高，产品开始出现供不应求，正泰开始了兼并扩张。1994年2月正泰开始联合48家企业成立正泰集团。不过，这是一个松散型的联盟，加盟企业很多是独立的法人，他们实际上是正泰的贴牌生产企业。正泰有牌子，但生产能力不能满足市场需要，许多企业有生产能力，但产品卖不出去。所以双方互补性很强，他们的产品贴正泰的牌子，产品通过正泰的质量检测后，经正泰的销售渠道出去。正泰对加盟企业收取1%的管理费。

　　这一举动，使正泰的规模迅速变大。1994年的时候产值便做到5000万，南存辉的个人资产也增值20倍。当时与正泰规模差不多的许多企业对正泰的扩张并不看好，纷纷作壁上观，等着看后面的戏如何收场。他们的怀疑没有错，正泰飞速扩张的负面效应也开始凸现，“集团不团”的苗头出现。有些加盟企业不按游戏规则办事，他们为正泰贴牌生产的同时，也私自将自己的产品悄悄地贴上正泰的牌子。这样，正泰的市场就受到了挤压。　

　　南存辉释股收编

　　1996年，南存辉下了狠招。他给加盟企业两条路：一是集团控股，加盟企业成为集团的股东，不再具有独立的法人资格，由集团统一管理。当然，对南存辉来说这是一个挑战，这意味着南氏家族的股权必须稀释，股东将成为公司一个重要的角色！这对正泰以及温州的民营企业都是一次考验。二是与集团脱钩。

　　这次控股权战役，成了正泰历史上的“第二次革命”，也有人说是南存辉“革自己的命”。通过这场革命，整个南氏家族拥有的股份被稀释，降到50%以下，集团公司的股东发展到100多人，加上子公司、分公司的的二级股东不下三四百人。但正泰集团内部明晰了公司治理，统一了生产制造与研发，外部统一了市场，这样管理成本大大降低，也清除了市场混乱产生内耗的隐患。正泰集团又开始大踏步向前走了，当时许多观望的企业，这时已经变成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股权换来正泰集团发展的战略空间，南存辉这一步棋当机立断，效果显著。于是“新集体主义”之称不胫而走。

　　1996年，正泰已经成为产值超过10个亿的全国无区域集团企业。这种“品牌投资溢出效应”让南存辉尝到了甜头。在一片多元化的呼声中，他在思考如何进一步拓展产业、扩大领地，一些非电器企业也纷纷找上门来，要求合作，谋求共同发展。很快“正泰服饰”、“正泰物资”、“正泰太空水”开始闪亮登场，好在南存辉交了三四百万学费后，很快收手，并最终明白一个道理：不熟悉的不做；行业跨度太大、没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。正泰要用“减法”做大企业，要集中精力耕耘好自己的“一亩三分地”，烧好自己的那壶“水”。正泰牢牢抓住高低压电器、输配电设备、仪器仪表、通讯设备、建筑电气、汽车电气6大产业，做精做强，进而做大、做久。越过了多元化的陷阱，正泰又进入了快速发展期。2003年集团销售突破100个亿，利税10亿，员工达到14500人。□

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