宏一 10年“欧式”思维

　　1999年，给欧洲人做了5年贴牌的沈国强，高低为自己的插座打上了宏一的商标。几年后在欧洲市场，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家电。这事沈国强酝酿了3年。

　　一心向“外”

　　在慈溪，沈国强的宏一公司是名声在外，“欧式插座大王”不知从什么时候开始落在沈国强头上。

　　50岁的沈国强，皮肤偏黑，个子很高，朴素随和。他的办公室不大，办公桌上方是一台车间监视器，很显眼。上了ERP系统之后，沈国强就很少打开它了。沈国强说：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的应酬不多。政府大大小小的会上，他很少发言。沈国强只想一心一意做他的插座，这一点，当地政府官员非常尊重他。

　　农民出生的沈国强从来就没想过会成为老板。他只是不想当农民，其它什么都干。全国各地大大小小的城市，他几乎走了个遍。沈说这段经历开阔了他的视野。

　　不甘贴牌的插座大王

　　1983年，沈国强开始办厂，当时名字叫慈溪师桥电子元件厂，集体企业，只做黑白电视机的天线，商标也没有注册。1989年的时候，企业已经做到500万的规模了，在慈溪来说也是小有名气的。这一年，沈国强的天线开始出口到美国。1994年的时候，整个天线产值已经到了5000万元了，不过市场竞争加剧，产品利润摊薄了，加上国内一些企业不讲信用，沈国强的天线经常货发出去，钱收不回来。这也铁定了沈国强不做内贸的决心。沈国强想转型了。

　　1994年，由于一次饭桌上的偶然机会，沈国强做起了插座——慈溪宏一电子有限公司成立。沈国强注册了宏一商标，当时产品全部出口欧洲市场。沈国强慢慢就扔掉了天线这一块。这一做就一发不可收拾，沈自己都没料到。

　　1994年插座产值没有多大，处于开发阶段。1995年1000多万，1996年2000多万，1997年到1个亿。这一年，沈国强在还是欧共体的13个国家注册了宏一商标，他怕生意做好了，商标给人家抢注了，就不好办了。1999年，为欧洲厂家做了5年贴牌的沈国强高低要在自己的产品上贴上宏一的牌子。“1999年，我想来想去，强制这样做。买我的东西，要贴我宏一的商标。要不然，贴人家的牌子，感觉不像是自己的产品。所以有了一定的名气后，一定要打自己的牌子。”

　　这一步沈国强走对了。欧洲市场上，宏一电子的插座拿下了80%的市场份额，原来这块市场是东欧厂商的天下，很快宏一就取代了他们。沈国强当仁不让成了慈溪的“欧式插座大王”。

　　逼出来的高质量

　　10年来，宏一在欧洲市场没有投放一分钱广告，但2003年销售却做到了4.5个亿人民币。与老外做生意，沈国强有三点经验：一靠诚信，二靠产品质量，三是价格。但质量这一关，过得不容易。

　　沈国强坦然：“宏一的牌子在欧洲打响还是经历了不少曲折的，有一些障碍。当时欧洲市场，中国的产品，中国的牌子，他们会给你找麻烦的比较多。他会抽查你的产品。肯定会在质量问题上找麻烦。德国人自己厂商的牌子不查，就查你的东西。一年全国性的抽查最少两次，小的抽查每个月都有。刚开始，我们有质量不好的地方，查得紧也有好处，我们产品的质量就大幅度提升上去了。”

　　德国是宏一插座在欧洲最大的市场，宏一差点儿在那儿遇到了麻烦。

　　2000年的时候，宏一迎来一场官司，打不赢，意味着宏一将失掉这个1000万美元的市场。宏一的对手是一家东欧的抽查公司，他们是德国委托来抽查的机构。由于这家公司采用了当时连德国厂家都达不到的标准，宏一插座很明显不合格了，这样进入德国的许可证可能会被取消。沈真有点紧张。

　　不过，沈国强通过德国的经销商，使得抽查的结论最终没有生效。这以后，宏一插座在欧洲市场也就牢牢站住了脚。抽查事件的顺利解决，当地经销商帮了大忙。这帮忙的背后当然是利益的纽带作用。宏一插座卖给欧洲的经销商是1美元，到了欧洲市场这个价格将是5美元甚至8美元。宏一根据定单来生产，经销商凭现金提货。沈国强把80%的利润留给了经销商，也把渠道建设与风险留给了经销商。

　　沈国强承认：欧洲人严格的质量抽查逼着宏一迅速提高产品质量。沈国强的办公室里放着2000多张产品质量认证证书，宏一插座只有通过欧洲国家的认证才能进入该国市场。沈国强对欧洲人的检查感触很深：“欧洲人证书发给你，每年都会来年检的。他来查不是查你产品质量，而是查你的质量体系，是不是有记录，看你有没有规范化操作，最后给你发一张年检证书。”　　

　　与老外打了十几年交道的沈国强受德国人的影响非常大，他做事严谨，雷厉风行。沈国强有一个习惯：考虑好的事情，很少再作改变。公司上ERP的时候，许多部门的主管强烈反对，但沈国强陪着他们熬过了半年的苦日子。现在，沈国强从来不担心欧洲人来公司检查，他还专门请了台湾一家咨询公司为宏一挑刺。每月来公司查一次，时间一周。沈国强用这种方式提醒员工时时注重质量：不能麻痹松懈，更不能骄傲。

　　沈国强打算过3年取消质检部门。他总觉得产品质量是管不出来的，而是靠人做出来的，当然这一块有大量的工作要做，这是企业文化的事。这也是接下来的几年沈国强要大做文章的地方。他不想让企业文化成为公司发展的短板。

　　下一步的小家电

　　2003年，沈国强为宏一又做好了转型准备：开始做家电了。公司大了，插座满足不了公司发展的需要，2001年的时候，沈国强就想这个问题了：“2001年时，慈溪已经有好几家公司开始做插座了，本来这碗饭是我一个人吃的，这样要分一点给别人了，必须要考虑第二步了。”

　　沈国强决定把宏一的品牌延伸到小家电：面包机、三明治炉、烤箱、铁板烧还有吸尘器，所有产品全部出口。现在，宏一的小家电已经在生产，但量不大。

　　在沈国强的10年规划里，2006年宏一在德国汉堡建一家公司，成立一个物流中心。宏一的货物全部到这里，从这儿再分销，可以立即发货。沈国强考虑到2005年出去的小家电肯定要几千万美元，需要物流中心支持。接下来宏一要考虑美洲地区。当然还有亚洲地区，但这是最后进入的市场。他希望2008年，家电达到2亿美元，插座做到1亿美元。这样，公司的生产能力才能充分发挥出来。

　　迷上SA8000

　　2004年，沈国强有一个更为惊人的动作，宏一要通过SA8000（即社会责任国际标准）认证。当时公司上ERP的时候是一片反对声。现在，公司高层也是一致反对，因为这样公司每年的财务预算要增加1000万元。

　　“他们反对也没有用，我要那么多钱做什么？宏一是属于所有员工的，最后要变成公众公司。”沈国强的声音不大，但语气很坚决，说一不二，他觉得自己从办厂以来一直很顺的原因全靠自己这一点性格。他不像慈溪的许多老板，遇到一点困难就没有主意，变来变去，什么事都做不好。

　　过几天，沈国强要让他的手下把香港的专家请过来给他讲课，他要好好研究这个SA8000标准。不过，沈国强还是作了一些让步，他会分几步完成这个标准的认证。

　　在公司里，沈国强是董事长兼总经理，实际上只管理办公室与财务，大部分的工作他都交给跟了他22年的副总董国平了。他要做的一件事是为董副总做好铺垫，明年他好把总经理让出来。

　　宏一没有成为家族制企业，沈国强打算在时机适当的时候，公司上市。沈国强的独生女儿是医生，女婿也是医生。沈国强说：“我会给他们股份的，将来他们可以是公司股东，甚至是董事长，但总经理这个位置，是不可能的。”

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