主题：奥美360度品牌管家

　　主讲嘉宾：

　　奥美整合行销传播集团南中国区副董事长、福建奥华奥美董事总经理 梁荣志

　　奥美南中国区策划总监 董华

　　奥美顾客关系行销广州分公司事业总监 段培力

　　奥美中国区联合董事总经理 张曼华

　　奥美行动营销上海分公司董事总经理 马捷

　　主办单位：益策学习机构　南中国实战营销俱乐部

　　时间：2005年7月23日下午

　　地点：广州凯旋华美达酒店　　　　

　　主持人：各位亲爱的来宾，我们下午的活动马上就要开始了。

　　从战争中学习战争，欢迎您继续回到南中国第23期实战营销论坛的现场，我们继续与您共同分享奥美360度品牌管家这个主题。今天早上我们分享了关于十大建立品牌的策略，我们也分享了如何进行客户关系行销，今天下午第一个环节，一起来分享一下危机管理这样一个话题。大家看到315的节目在中国越来越热播，越来越多的消费者在关注自己的权益，我们也发现越来越多的企业，不仅仅是国企或者是本土企业，还有很多知名跨国企业或者是跨国品牌出现品牌的危机状况，刚才吃饭时跟奥美的几位品牌专家讨论，危机管理是奥美的一个招牌，现在也是非常繁忙的时候，从苏丹红到SK2事件，我们发现越来越多国际品牌面临品牌危机，更何况各位在座的企业，我们更要未雨绸缪做好品牌危机管理。

　　介绍一下第一位演讲嘉宾。这是一位危机管理的专家，她来自于奥美中国区联合董事总经理，她是张曼华女士。张女士是一位资深公关人员，不仅拥有专业丰富公关代理经验，还曾经在企业内部负责公关活动。张女士也是业界少有的几位本土的危机管理专家，她曾经为包括石油、食品、零售商业等不同业务领域的客户提供危机管理咨询以及危机解决方案，在1998年张女士参与开发了品牌护盾的专业危机管理服务项目，这一项目也大大加强了奥美公关在危机管理方面的专业能力。接下来让我们有请第一位主讲嘉宾张曼华女士。有请。　　

　　张曼华：感谢大家今天花一整天的时间，跟奥美不同的同事分享打造品牌的相关认知。我想请问在座各位，有哪一位曾经处理过危机？可以跟我们讲一讲是什么危机吗？

　　现场：我们是卖手机的。我们遭遇过危机，公司一块处理，公司产品出了一些质量上的问题，或者说在传播的过程中有一些沟通上的误会，所以产生了危机。

　　张曼华：本来是一个小小的事件，后来处理不好就变成了危机。

　　现场：对，我们曾经有一款非常辉煌的产品，8810，由于说明书写成是金属手机，其实它的外壳不是金属的，而是镀铬了，给了人家攻击我们的机会，我们花了一年时间来处理。后来我们的说明书改了，是金属质感，不过我们后来有了真正的金属手机。

　　张曼华：我知道大家来的主要都是市场部的，危机处理究竟是不是你们的责任？还是应该更高层高官的责任？或者说危机根本不是因你而起的，可能是电话服务员的客户服务处理的不好，是他的责任不是你的责任，是这样吗？其实最终的影响，对不起，还是归你，因为你是品牌管理者，品牌声誉不好，消费者对他印象不好，对销售有影响，最终还是回到你这里。我们花了很多钱以及很多人力、物力打造一个品牌，其实一个品牌一天就可以被打垮，一个人做错一点点事就可以被打垮，你的工作也没有了。我们今天来分享一下，作为市场推广的人，在公司里作为打造品牌的主要负责人，如果危机来了，怎样处理，这是我们今天要分享的。

　　其实我也满有危机感的，现在这个时间大家都很容易犯困，在危机管理下，我改了自己的内容，案例比较多，理论减到最低。如果大家需要理论，可以在早上再进行一堂。

　　危机的代价，除了市场信誉，还有经济损失，也会分散管理重点，公司如果处理不好，员工对公司的信心也不太有，客户的反映不太好，还有公众的信心，也可能引发一些法律的问题。很多学者对危机都有不同的定义，奥美从传播的广义来说，我们就是将一些可能会失控的事件，对财产、对生命和对一个企业的声誉有负面影响的事件，都罗列为危机。这样的状况下，有一些小小的事，有潜在的能力变成很大的损失，第一时间应该有危机感进行处理。

　　刚才主持人也说了，奥美有一套品牌护盾，危机来的时候要处理的好，其实之前我们都应该有很好的准备，分为三个阶段来说，预防期就是做风险的评估，还有处理期、恢复期。你要看清楚究竟对你们品牌跟你的受众有没有关系脆弱了，可能有些消费者不再使用你们的产品，对你们的品牌没有信心。危机时公众很多人会问事实，什么事发生了，相关影响是谁等等，这些事实有些是我们可以讲的，有些时候是敏感的，我们不想讲的。比如说究竟外面有多少数量的产品受影响，可能你不想讲，你怕你的竞争对手知道你的销售额是多少，可是外面就是想知道究竟影响消费者的量是多少，这样的状况下我们怎样平衡？说还是不说？还是给他一个笼统的说明，这就是一种我们的事实怎样包装。为什么这不叫产品，而是品牌？因为这个产品跟消费者之间有情感的维系，因为有情感的维系，消费者对你有特别的期待，在某一种危机上，希望你有行动，或者你要有第一时间的行动，你没有了他可能就会问你为什么这样，我对你这么好花这么多钱你都不关心一下。另外危机发生时，我们第一时间跟外面沟通，要用最现代化化的方式沟通。

　　在中国其实有很多客户找我们，除了处理危机之外，还要预防，都不想危机出来。他们的问题都是说我们怎么样建立严格的危机管理系统，一般CEO、总裁都很有这样的远见，我们一定要控制，一定要有很好的系统，让所有人都知道怎么做，一个流程。问题是有了这个系统之后，可能总部很好，问题是中国这么大，大家都有很多分公司，人员就是这么多，怎么往下推广你这个系统，然后执行，有没有人严格执行，刚才我们吃饭的时候就说到上海发生一件事，游泳场在打雷时游泳场的管理人员没有很好的提醒泳客不要下事，结果出事。现在消费者都喜欢说我去媒体曝光，对于企业来说，怎样将前线的危机感做好？如果真的有事情发生时，对外怎么回应？昨天见了一个客户，现在都是一个人来做，媒体都有他的手机，他也不知道说什么，危机发生时也没有信息，可能是媒体告诉你的，你还不知道，可是你已经有很多电话过来了，你说什么？这也是很难的，尤其是现在公司的规模越来越大，在乌鲁木齐也有代表，怎么办，那边出错了都不知道，可是媒体电话已经来了，这是很大的挑战。

　　媒体现在也越来越尖锐了，尤其是网络，很多事件都是网站消息引发的，网站消息怎样监控？那么谁来监控？谁发言？这个谁如果做的不好，可能将事情弄的更糟，这是更大的挑战。在中国有一些误论，希望今天可以跟大家讨论一下。第一，觉得我是大广告客户，比如说摩托罗拉、中国移动，大客户就给我一点面子吧，堵了负面的报道，他们可以告诉你，其实很多媒体都找他们说今天有什么投诉，我们要曝光了，其实大广告客户部不是真的可以堵住负面消息的。第二，我认识什么人，甚至是中宣部的。第三，如果有事情，不要让那么多人知道，我自己可以搞定的，这可能是他一厢情愿的想法。第四，媒体很快将其他事情上了，会把他们的注意力从我们的危机上转移走，每周都有很多其他新的危机产生，我们耐心等一下吧。第五，保持沉默，媒体很快就没有好写，我不给他东西，这个事情就处理好了。

　　可是事实呢？其实媒体最希望具有争议性的新闻，尤其是负面的东西，他为什么都要写你好的，他站的立场就是读者，是发行量，他不是为你工作，他会更追负面新闻。即使你有钱有关系，不可能堵住所有的媒体，相关可能有几个媒体可以做好，但是不可能尤其是现在的网站，我知道最近有一个品牌，最近也是花了一些钱，希望可以堵住一个满大的网络媒体，后来没有办法，付了钱也不行，可是时间花了、钱也花了，再被逼着出来讲话就很被动了，大家会觉得你为什么不第一时间来说明。另外沉默未必是好事，这个事情这么大没有什么可说的，是不可能的。另外大家觉得没有媒体报道就会使消费者淡忘，但是实际上这时消费者听到的就是负面，正面的他不知道，没有办法改变他对你不好的想法。

　　给大家放一个录像（雀巢金牌奶粉“碘”超标事件），这里有没有雀巢的人？也没有办法，这是中央电视台经济频道已经播出的。比较长了，二十分钟，可是你会看到报道这个事件的来龙去脉，也会看到雀巢怎样处理这件事，他的发言人怎样做、消费者对他的想法，第三方消协、政府对他的看法怎样。

　　（播放录像）

　　 现场：他应该承担社会责任，做错事要敢于承认，这是对所有企业家的一个最低要求。

　　现场：我觉得其实里面存在很多问题。雀巢公司在整个处理过程中非常被动，接到15天一直都没有任何反映，还有对事件曝光之后的处理也是很被动的，对整个事情的来龙去脉调查也是很模糊的，作为公关部的经理、发言人很难提供有说服力的证据，或者说前后很矛盾，我觉得她也很矛盾。我觉得很遗憾的是这么一家信誉很好的国际公司，为什么请这样一位新闻发言人，我觉得很不可思议，她的形象、面对媒体的态度、专业水准以及个人魅力都要打很大的问号。

　　张曼华：其实对怎么处理没有反感，但是看了之后就是觉得怎么会这样，就这是企业发言人很大的挑战，不是这么容易的，尤其是在危机时大家都问很尖锐的问题，有一些不一定你想回答的，比如刚才有问题问到多少产品，他本来说知道的，半个小时之后回到跟记者说没有东西可以告诉他，法律部可能觉得不能说，外部有压力要信息，内部又要求不能说，我个人觉得这个发言人要接受采访是非常不容易的，其实根本不应该接受这个采访，因为她没有足够的资料，本来她想公开一些，有压力大家都想知道，她就接受了这个访问，问题是这有了反效果。

　　我大概分析了一下她哪里出错了。第一，首先不应该有不合格的产品。对于传播的人来说，如果产品真的有问题的话，你天生已经有缺点了，怎么可能再说你怎么怎么好。第二，回应的理据不强，资料不够，又互相矛盾，首先根据国家的规定不合格，不合格为什么要卖又说不出来，标明含量符合国家规定但是实际超出国家规定。第三，反应慢，15天明明知道，你还会从报纸上才知道，消协也出来说你撒谎，撒谎对企业的声誉影响非常大，加上产品又不好，又不将消费者的利益放在第一，多方面对他的打击很大。第四，不适合的发言人，她应该有很好的媒体培训，除了内容之外，你在面对媒体的时候你的形象，自己说产品很安全又不敢看镜头，大家会相信安全吗？第五，缺乏对媒体的理解，摄影师还在，就将话筒拿下来，自己说结束了，尤其是危机时接受采访，你做的不好的都会放出来，因为这个节目就是希望多看一下这个企业的回应，平时的电视节目会将不好的剪出来，因为不希望你尴尬，但是危机时正好相反，如果这个发言人对媒体的操作没有充分的理解，这对你来说是很大的危机。第六，没有社会责任，没有将公众的责任放在前面，你的产品不好，又推搪说安全，从不同层面来说，都是值得我们学习，要记得如果将来真的有危机发生在我们的企业里，要清楚这些点。

　　当然危机也是出其不意的，其实已经有15天，大家已经通知你去处理。但是很多时候没有，比如说手机，消费者用了假的电池爆炸了，看到新闻才知道。还有如果你的信息又不足够，外面的电话又来了，突然之间影响很大，本来一个消费者后来越来越多人投诉，可能又会失控、恐慌，不知道怎么做、对外怎么讲。有些公司就选择沉默了，雀巢最早时候是沉默的，很后期才有人出来讲话，公司说无可奉告，媒体就会说该公司不愿意上我们的节目，消费者就会判断企业有罪有错。

　　反对传播的观点，说我需要时间收集这些资料、公司没有发言人，可能雀巢是没有发言人的情况下推出这个人，没有发言人就不要用口头沟通，就需要用纸、字来沟通。法律是法律的问题，律师不要讲我们不要跟外面说，在危机时法律部门跟公关部常常有矛盾，法律部最怕有任何的动作，比如说盗窃，可能也会有法律的责任，可是作为公关部来说，站在公众的沟通层面，外面的人只是想知道你的公司关心这个问题，这中间会有一个很大的矛盾，专业秘密的资料可能不能向外宣布的，这可能就是为什么不发言的原因。

　　可是危机发生时我们不能控制，最重要就是你怎么做、怎么处理。这里有奥美的一个做法，希望大家今天除了记住雀巢的这个案例，还要记住奥美的3C，就是关心、沟通、控制。里面是什么呢？关心就是你将公众的利益放在首位，要表达对相关群众的关心，在沟通时让大家感觉你是关心的。第二，要沟通，要让大家觉得你是公开的，没有隐瞒的，要一个声音，在平常大家做推广活动时，可以不同的部门大家有不同的区域，可是在危机时大家要统一口径，媒体会千方百计找你们，你们的朋友也会问你们不同的东西，政府也会打电话过来询问，如果公司里A说一个数字，B说一个数字，这就会很乱，外面就会觉得你公司内部沟通不好，谁在处理这个事情。比如说刚才片子里大家看到这个发言人本来去要资料，后来说没有，所以很重要事先要知道什么能说什么不能说。第三是控制，防止事情扩大，在第一时间的24小时内，建立中央控制中心，危机小组开会等等。要做最坏的打算，雀巢如果事先做最坏的打算，第一时间就会到外面沟通，在保护品牌上也会做一些主动的措施。

　　这个案例是比较经典的，可能很多人都知道。82年秋天的时候，芝加哥地区消费者神秘死亡，后来调查证实有两位死亡者死亡前都服用了泰诺，发现泰诺里有人放了毒，当时泰诺在市场的占有率是37％，芝加哥警方、FDA都发表通告，让消费者在原因查明前不要服用泰诺，媒体也大篇幅的报这件事。强生公司的反应，首先是想知道谁下毒，另外要保护品牌，这个品牌虽然没有人买了，但是这个品牌的价值还是要保留下来。专家认为不可能完成的任务，就是强生怎样再卖这个品牌下的产品。强生向消费者通告，支持暂时不要使用泰诺产品，次日，强生公司又宣布消费者可以将购买的泰诺产品换购同类产品，与FBI、FDA保持紧密联系。六周之后推出了一个新的包装，每一粒产品里都有自己另外的包装，大规模的推广出去，CEO也说这不是商业的行为，这是他们应该做的，跟消费者的利益挂钩的东西。结果他们的市场占有率在同一年12月已经回升24％，从37％到0％到回升24％，做的非常好。

　　另外我们可能面对消费者的投诉、渠道不好，有负面的新闻，有谁的企业没有负面的新闻？

　　现场：每次到中午休息的时候想睡一会儿，就会发一些垃圾信息过来，中国电信这么大的企业，我真的很难理解。我是小灵通。

　　张曼华：对中国电信来说，也是潜在的一个找媒体的例子，如果有电信的人，一会儿要安抚他的不满。

　　有负面新闻的时候，无论大还是小，在重要主流媒体还是小媒体，大家都应该有危机感，第一时间摆平，这时候我们就要确认对公司的影响是长期还是短期的，如果这个消费者讲的话题是长期的，大家就要注意了。另外这个时候就要控制集中信息的进口和出口，尤其是出口。香港卫生部的人在SARS的时候，40％的时间是面对媒体，60％的时候才是真的面对病人，可以媒体的力量多么大。

　　媒体在危机时的表现，会互通信息，看一下雀巢的这个案例，本来就是碘含量高，后来主持人又将所有曾经的问题罗列出来，这是媒体特别关注的，你以前做的不好的，平常我给他一些好的消息他都不用，我做很好的发布会他都不来，可是危机的时候以前的事都出来了，这时候要理解媒体需要企业的消息，需要填满空间，这是大众关注的。

　　发生危机企业必须面对的三个核心问题是发生什么、你正在做什么、你怎样确保以后这个事不会再发生，这是负责任企业应该做的，你必须找出这三个核心问题的答案，组织起来，找一个好的受过媒体培训的人去讲。如果不是公司的发言人也可以的，那个时候你的角色是什么呢，你不能说无可奉告，你可以说行我不清楚这件事，如果你是第一次听到这件事，可以说如果你说的是事实，我有信心公司总部正在处理这件事，请你找谁，很有责任的将人交给相关人，或者我不是公司的发言人，请你联系谁，我们是一个负责任的公司，会有专门的团队正在处理这件事。几秒钟就可以让他感觉你是一个很专业的、负责任的人，就是这么简单。

　　下面我还有一些例子，很快速的讲一下。也是一个录像，有七个不同的案例，很短很短的，大家用心的看一下他们错在哪里。这都是有中国特色的。

　　（放录像）

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