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第11期南中国实战营销论坛（二） 7 上页：第 3 页 还有关键客户的分析也是非常重要的，假如你做的是大企业，不是中小企业，也要对这些关键客户做很良好的分析，我们惠普已经充分用到了，但是并不敢说我们每一个业务代表都做的十全十美，我们也在丢单子，也在赢单子，所以我们也有自己需要改进的地方。作为销售经理来说，很重要的一块，你的核心，其实对我来说，我建立过很多团队，对我的挑战就是做业务计划，很多业务人员不愿意做计划，愿意拍脑门。他不愿意看到蓝图说事，他会给你找一大堆事说蓝图是虚的，计划是虚的，但是有这个计划就是共同的沟通平台，有这个计划就可以使大家在一个平台上沟通，达到双方的共识，从来不是拍脑门，没有人给你放资源，没有人跟你沟通，也不觉得你在这里面有特别关键的内容需要合作和支持的。所以这些内容都是非常关键的问题，如果你作为销售经理要对销售提问，有没有制定客户的业务计划，是不是检查了每次做的客户计划有没有更新，再就是你有没有跟客户一起做客户计划。我们知道销售很重要的一环是对客户的人起作用，要培养自己的人在客户里，谁在项目里厉害，就是自己的人多，或者是职位高，比如说CEO。还有比我这个销售培养的人部门关键，反正不能过他那一关。做计划时要跟做计划的人一起检查计划的可实施性，还要问是否客户知道他对你们很重要，如果客户知道你对他很重要，他会用不同的方式对待你，他会很认真的，如果你敷衍任何客户他也一样的对你，所有的认识都是双方的。再一块，你为这个客户制定了销售目标了吗？制定了客户关系计划了吗，今天搞定谁，明天搞定谁，不是喝喝晕的搞定，而是真的在这里认同你的价值认同你的解决方案认同你的服务，这样的搞定，他把你的成功当做他的成功，他的成功就是你的成功，这样的方法叫搞定，不是吃喝玩乐的搞定，那是没有用的。 在很早之前，有很多不良的手段现在出了很多事，下了很多马的领导，都是做的那些事情，在短期内那个时候是有效的，但是现在已经不好使了，没有办法使了，使了谁也不敢接啊，他不知道是馅饼还是陷阱，现在如果还要再搞，一定是从核心的价值来进行分析，跟你的客户进行沟通，现在他全听这些内容了。 竞争对手也是一样的，你要充分的知道你的弱点是什么，你有什么弱点，你到底缺哪儿，知道了弱点才知道别人怎样帮你，谁帮你你最感谢，如果不知道你的弱点别人也不知道怎么帮你。这是很关键的。 下面介绍客户满意度的流程。今天我们都在讲你知道你的客户满意吗？他满意，满意是因为你满足他的需求，百分之百，有一点没有满足他的需求他都不满意，我超过了他的需求，是不是会加大他的满意度呢，不会，也是百分之百。如果要变成忠诚度，必须要接受你长期的价值。所以满意不是忠诚度。你还要经常询问你的客户风险状况，这很重要。因为你考虑到他的风险是什么意义呢，就是考虑到他新的需求，你在给他提供他满足需求方案时，给他增加了新的价值。什么叫价值？说了半天价值，说惠普价值，价值观，什么叫价值？有人能说吗？都知道价格，只要给我好的价格，肯定赢了这单。对不起，好的价格也不能赢这一单，什么是价值？价值一言难尽。我们是生意人，不光看价格，还要看价值，价值就是利益减去成本。利益不是价格，价格里也有利益，如果利益发生冲突，肯定是钱上发生事了。其实是利益就对了，对于一个企业来说，利益是哪些方面呢？比如说成本下来了，就是对他有价值，你如果在这个地方能够做出文章来，你就能够产生忠诚度的内容。夫妻也一样，不是钱，有钱人带不来忠诚度，所以净出事有钱人。 客户满意度，我们大家都知道，满意度在那几块非常重要，按时交付是非常重要的，有时候70％的投诉都是在按时交付上。确认定单的时间也是影响满意度的。还有信息传达不畅，该给人家的信息不给人家，或者拖很久不给人家。统计里产品质量还不是影响满意度最大的内容，按时交付是最大的问题。响应速度也是很大的问题，发票准确性、销售行为等，都影响到客户满意度。满意度的内容，没有说到价值。销售人员的培养，这里有几块特别重要，一块是集成的系统能力，作为一个销售现在真的是很难，这里写的是HP的销售应该有什么样的技能，要懂CIM，要知道调度过程，要知道物流预算的过程，要知道报酬和所有的绩效管理，要知道大单定额的折扣，这是我们HP销售在集成这一块的内容。综合技能要求业务敏锐，能够针对高级的管理人员进行销售，有咨询的技能。我们要有很擅长处理人际关系和公共关系的能力，我们是价值驱动的销售，所以我们跟人谈的时候不谈价格，都是利益减成本。 渠道规划。我们有机遇管理，我们专门有一套系统。还有关系管理，在国内各行各业都有我们的客户，我们都争取做到满意，很难，但是我们现在服务满意度还是比较高的，相比竞争对手。关系管理系统是非常重要的，我们还有对销售和合作伙伴强化的训练。还有持续的业务咨询环节，这里会有新的机会和挑战，在惠普的业务经理所要具备的是这么多的能力，我在这里说的是一个蓝图，并不表明我或者是我们现在的业务代表完全具备这些内容，但是我们都朝着这个方向努力，我们的投资、训练、实践都是朝着这个方向做，不合适的我们就去掉，合适我们就把它保留。 惠普根据我们的销售理念，给自己、给合作伙伴、给客户定义出惠普销售之道的课程，有销售机会管理流程，有谈判技巧，有销售人员素质，刚才有人问销售人员应该有怎样的素质，这个课是一整天的，我今天基本上说不太清楚了，因为时间太短，还有大客户、渠道管理。销售队伍建设里还有管理流程，所以一个新的销售进到惠普公司，最初的黄埔军校的培训课程是十天，脱产，远离家庭在一个地方做训练，所以我们在这一块的投入也是很大。大家可以看到我们是打造一等军的，专注价值，我们的服务意识我们职业化的能力。在技能和态度方面做训练，思维方式、知识和解决方案，怎样运用你现在的能力，怎样结合到一个解决方案。在这个课程里就是团队的配合，不管你是虚拟团队还是实际的真实团队，你要建造这么一个销售队伍是可以打仗的，和平时期的战争就是销售。在管理流程上帮助销售团队，设定目标使命，共建远景，发展共同的计划，管理行动、评估结果、持续改善。领导的改善，团队注意力也是非常重要的，任务导向、协同性。我们的领导行动，如果你是经理人，领导行动一定是支援和辅导员工，审查进度以身作责，我们是很注重奖励的团队。在评估的时候，一定是特定及时的回馈，同时是周期化的反馈，及时的回馈和周期化的评估结合起来，我们知道我们中国文化，人都比较含蓄，有意见都不愿意直接说出来，有什么问题大家都说找一个合适的环境说出来，所以周期化评估的环境是非常重要的，因为你必须要主动讨论发生什么样的问题，无论跟人员还是客户，如果你不这样，永远很难自己直接讲出来，你问到他他觉得受重视了才会讲，否则根本不会讲，没有西方沟通的氛围。 以身作则要求我们说到的一定要自己做到，否则自己不要做，也不要说，言行要一致，这是跟整个公司的行为是结合到一起的。惠普一直把走动式管理保留，现在在MBA里都有走动式管理，说明我们一直在游动的环境里，我们公司现在每个人，不管是总裁还是副总裁，还是总经理、员工，都没有固定的座位，到公司就象是第一天上班一样，每人有一个柜子，到柜子里拿你今天应该拿的东西，走的时候全部放回去，我们全部是移动办公，所以这样的话就没有太多遗留的内容，大家没有固定的座位，就创造了很多一起沟通的机会，有时候经常坐你旁边的不认识，就会问你是那儿的是什么部门，或者没有必要按部门坐在一起，因为现在是虚拟团队，整个环境里象是虚拟团队里构成的环境，比如说有一个项目出来，几乎所有的虚拟团队都出来，因为我们不在乎业务代表或者工程师坐在什么位置，我们都可以说今天在十一楼的东南角，打一个招呼就过去了。我们有很多团队的会议室，比如说你需要用十天，可以用整个团队布置那个房间，因为很多东西是保密的，不方便弄出去。这种形式加强了惠普走动式管理的效果，会使得尤其在中国的沟通环境里特别有效，你走到他旁边，你提出的任何问题，一定会得到任何回答，你不走到那儿别指望他会打电话告诉你。这是我们的环境。对员工而言就是被关心，沟通渠道，建立信任。对管理者走动的人来说，可以随时发现工作的进展，建立关系，观察可能的问题。往往很多问题都是在走动中发现的，这都非常重要。 肯定和奖励，就是每次成就都要给予鼓励，其实这是对一个人的发展非常重要，哪怕他有一些小小的内容，都是非常重要的，让每一个人的贡献都是有目共睹，不管是大的贡献还是小的贡献，这在我们公司里都非常提倡，我们有各种各样的奖励，什么奖励都有。以人本位的精神管理员工，我要给大家具体的介绍一下，比较有意思的就是人愿意不愿意改变，意愿和能力往往不在一起，有的人意愿很低能力很高的时候，你应该劝他，意愿也低能力也低就要进行斗争。在中间的话就要进行辅导，这是对待人的方法。两个都很高，你就要指点方向，自然就会做的很好，这种人就是很高境界，是自我实现的过程。每个人都有自己的需求，最高等级的人就是自我实现。我还要跟大家讲，只要公司有适当的环境，员工必然全力以赴，你给他什么环境，他就全力以赴什么环境，你给他恶劣条件，他就全力以赴解决恶劣条件，呆不住一定走了。 我今天的课程介绍到这里，有点匆忙，现在给大家提问的时间。我们到四点二十。 主持人：下面是提问时间，今天论坛的内容，大家对销售管理方面有什么切身的问题可以提出来。 我先抛砖引玉一下，刚才郭先生特别谈到惠普当中的流动式管理，现在从总裁一直到下边的普通员工全部是流动式管理，上次孙振耀先生也是说他每天提着公文包找位置上班的。这是新惠普的做法还是一直延用的呢？ 郭京：走动式的管理，是很早之前惠普就用的一种方法，惠普以前是总裁、副总裁永远没有门的，跟走动式管理相结合的，他可以随时向他认为重要的一级经理资源来反映他遇到的问题或者需要解决的问题，只要他觉得他那一级或者上面一级解决不到的问题，都可以随便访问的，而且被询问到的经理，是惠普公司指定的责任人，必须听和解决他所遇到的问题。这是我们的原则，如果我们发现有这样的经理不理不睬不解决，经理要受很大处分。走动式管理在公司里一直都有，但是在合并之前的一年我们就开始了新环境的建设，因为我们面临成长的压力，也面临沟通的需求。成长的压力是因为我们成长太快了，需要的人太多，办公条件不可能满足同时有固定座位那么多人，所以也是环境逼的，任何改变一定是环境逼的，以前我有很大座位很舒服，现在不行也是拿着包到处走。 主持人：原来老惠普和新惠普在用人管理机制方面，也发生了很大的变化，原来是两位创始人立下的实验，只要进了惠普基本上不让离开。现在新惠普讲究的是留优质人才，让人才流动起来，原来的流失率和现在的流失率，主动和被动的流失率方面有什么差别？您是带销售团队的，销售团队的管理方面有什么新的最大不同点？ 郭京：其实这是跟企业的目标、价值观、领导框架相结合的，美国七十年代危机的时候，很多工程都被关掉了，裁员很多人，当时公司董事会讨论我们是不是也要这样做，因为我们的资金也出现问题，因为市场出现问题，经济危机过剩，我们的现金也收不回来，反映在行业里。我们是留住这些人，大家一起共度难关，大家相信这个市场一定会好起来，我们是留住这些人共度难关还是跟其他公司一样裁人，以后找机会再招他们来。当时讨论的结果是能留的人尽量留下来，除非有人愿意走，我们也是给了很好的条件让他们高兴的离开。为了留住这些人，象派克就不拿工资，还有一个人拿一块钱的工资拿了三年。后来四年之后经济复苏，公司很快就向前发展，因为这些人被压抑了这么长时间，象高级经理要主动减薪30％，中级经理减薪20％－15％，我们也是做了很多工作。当然我没有在，我是听了这样的故事，他们都是这样做，我的感触很大，HP真的很棒，象一个家庭。现在有改变了，企业价值观、目标有改变，我们受到股东的约束，决定现在怎么做，我们留住优秀有贡献的人才，我们只好这样执行，而且公司的文化也向这方面调整。 主持人：您说只好执行，好象感觉还是有点被动的，从原来的价值观方面，是不是转变的过程也是痛苦的过程？ 郭京：这是残酷的现实，大家都念旧，大家都念有过成绩的人，有卓越功勋的人，希望他们过一个美好的晚年等。但是这是商业社会，优胜劣汰，谁也不能保证现在可以赚到钱今后还是这样的水准，每个人都在考虑自己的发展、生存和未来职业的方向，在这方面没有任何人给任何人打包票，只有自己在这个行业里发展，找到自己合适的方向，创造自己在这个位置上的价值，不断的丰厚，这是很重要的内容，因为这个世界就是这样，环境就是这样。 现场提问：现在康柏和惠普合并之后人事关系怎样协调？ 郭京：合并很残酷，合并是为了减少成本，供应链的减少，我们知道减少了35亿，我们人力成本的减少，大概有五万多人吧，整个全球，还不算自动走的。两个位置肯定只有一个位置，选的那个位置，一定是八项内容，平衡记分卡最合适的。另外一个人不允许他到下一级找工作，你说我现在不当经理愿意当销售，不可以，这真的是一个生态环境，配合一旦这个团队的头确定了，大家就按照头所设立的框架执行来实现业务目标，这没有什么可以说的，因为我们拿人钱财给人消灾，我们是打工的，就是这样，有工作我们就怀着感恩的心情对待每一天。 主持人：因为时间的关系，我们郭先生还要马上赶飞机，今天的活动就到这里结束。 “南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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