|
|
|
|
第11期南中国实战营销论坛（二） 第11期南中国实战营销论坛（现场实录） 主题：惠普营销之道 主讲嘉宾：中国惠普副总裁 林波 中国惠普政府事务部业务拓展总监 郭京 主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部 郭京：进攻的时候有节奏，军队进攻行进的速度完全看鼓手的鼓点，朝那个方向前进完全听指挥官的口令或者军旗的指向。我们是用鼓声控制部队行进的步伐，用检查的频率推进组织的速度，任何组织都是这样做的。在我们公司里会有纪律，会有要求的过程，如果没有纪律的话，大家对鼓声都有不同的表现。所以看到土匪冲锋时永远是一窝蜂蚂蚁一样，正规部队的冲锋是跟随号角的。当然了象苏格兰是听风笛等，都是在军队里起到指挥的作用。 如果要把自己的团队变为一等军，是素质很高的部队，其实只有三个衡量标准和因素。一个就是看这个部队是不是专注，再就是这个部队创造什么样的价值，还有就是看是否有纪律。这三块做好了，这个团队就是一等军，就是正规军了。现在大家越来越在讲虚拟团队了，任何人不能自己单独完成一个复杂的工作，虚拟团队比真实团队更难搞，要让虚拟团队专注很难，因为大家都有自己不同的目标。而且虚拟团队建设纪律非常难，说八点开会，可能有八点半到的九点到的，可能有会快结束时来的。如果不是一等军，那对公司的挑战很大，如果不能建虚拟团队，那么就要建真实军队 ，那成本就相当高了，很多东西都是重复的。 建一等军的虚拟团队，对我们的挑战很大。我们总结自己管理的领导准则，坚信以人为本、目标管理、尊重个人培养发展人才，发挥我们管理流程侧重过程的精神，分享沟通结果并重，尊重商务准则，执行力，贯彻每周的管理评估。具体提高我们的效率，有管理的四项基本工作，里面有组织、计划、领导和控制，这就是我们对管理的四大项。其实做管理，什么是经理人，无非是管这四项内容，计划、组织、领导、控制。每一项里都有不同相关的工作要做，所以当一个经理人，大概要完成接近二十多个动作，才能完成一个经理人的内容。我们HP要求每一个人都是经理人，都要完成这些动作，才能够做出管理的内容。每一项都有目标、指标、策略、流程，以及怎样选材、怎样修正和回报，具体的内容我不一一叙述，在大家的实践里都有不同的体会。 整个的管理流程，惠普公司是按照这样的管理流程来做的，如果我们建立一个团队，建立一个管理，形成一个小组，不管这个团队是真实还是虚拟的，我们都是按照这样的管理流程管理。首先是要建立目标和使命，HP如果形成虚拟团队，大家要专注要有纪律，我们要有价值，一定要有这样的过程来形成自己的团队。经过这个过程，虚拟团队就有可能有机会变成一等军的虚拟团队。 大家坐到一起要共享自己的远景，制定共同的计划，领导行动，每一个团队的成员都在不同的价值贡献方面来领导团队的行动，做完这些计划，每一步都要设定评估过程的结果，然后提出不断改善的需求，重新调整自己是否团队的目标，调整使命的内容，根据现实进行调整。然后重新看自己的远景。这是建立团队循环的一个发展方法，在HP内部这已经是根深蒂固了。大家知道联想现在很出名，又赞助了奥运会，在柳传志建立团队初期，整个团队都是在我们这里做流程。 管理上HP是这样分工的，如果是作为一个业务总经理，他的管理责任和范围是选择市场和业务模式，决定业务部门做什么样的市场，用什么样的业务模式，总经理是决定这两件事情的。执行部门的经理制定占领市场的计划，要做好资源的分配，怎样达到市场的目标。每一个执行经理要执行占领市场的计划，怎样执行效率更好效果更好，这是他们要考虑的。惠普有自己的管理计划，我们有短期计划、季度计划，有中国策略地图，我们的组织机构定义了很多规章制度，有各种守则，打印起来有这么厚，全部看完也很辛苦，好在现在全部放在网上自己看，各个方面的很多规定，任何规定都不能违反，如果违反就是违反了我们的商业准则。 如果领导管理的话，我们有各种各样管理的内容，我们有教导，有对员工的评估，比如说PE等，我们有走动式管理，大家的日历是共享的，今天谁在什么地方，他的团队相关人都可以看到等等，这些都是我们领导的结构。从控制方面，我们特别讲究控制，如果没有评估很难有控制，说你对这个人很信任，旁边就有人问了，你最近有没有对他评估过，如果有那大家承认你这个话是对的，如果没有的话你就不要说对他很信任。信任是建立在评估的基础上，我们每周的评估，对每个员工包括每个经理都有平衡记分卡。季度、月各个环节的，都是评估，有人说在惠普工作太难了，遭到太多条条框框的限制，看我们领导的行动，有每个季度每个月的内容，这些都是规定的动作，如果你是领导，你就要做这些内容。领导一个高效的团队，我们有一块非常重要的概念，就是远景、使命、信念、目标、知识、技能、纪律、行动。我们始终确信完美的演出来自充分的准备，不担心没有机会，只担心机会来的时候自己没有准备好。我跟我的一个朋友在说，其实我们大家专注什么呢？我们大家专注目前所拥有的机会，大家都在说找机会发达，其实这个找机会会丧失你现在的机会，等机会来的时候，你没有办法去抓住。找机会就把它当做一个梦想，努力做好现在每一个可以抓得起的内容，做好发展好，把它建成自己的信誉和能力的背景，这样大的机会来的时候，你才有这样的体验，通过挫折锻炼的能力，才能够提供给大的机会，让它来选择你，不是你来选择机会，而是这个时候大的机会选择你。 我个人的建议，是抓住目前能够抓住的任何机会做到最好，等到真正机会来临的时候，那个机会不是你选择，我们没有那么幸运，是那个机会选择你。一定要想到我们自己是不是已经准备的足够充分了，机会来的时候我们可以搞定。 谢谢大家。
郭京：非常感谢在座的各位，有这样好的一个学习精神。我看到大家都在不断的改变自己，其实改变自己蛮难的。我改变自己也很难，每个人都有自己的结构，在自己结构很固定的情况下，尤其活的越久的时候，好象背的包袱越重，做的事情越多的时候背的包袱越重，为什么说初生牛犊不怕虎真的有这个道理，做的越久的人挑战越大，驱动力要越大，改变越难。新生力量愿意做任何改变，只要有效果都愿意试，任何有价值的经验都愿意尝试。所以我对自己也很清楚这一点。 在讲课之前，我给大家介绍一下目前的四个方面问题。 一个是想把几个胶片的连贯性，上午讲的十三和十四的胶片连贯性怎样关联起来。十三和十四的胶片，大家可以翻到讲义那儿，他们有必然的联系，但是不是纯粹的逻辑联系，前面的挑战是客观，我们的对策是主观，我们的资源是客观，我们的行动是主观。一定要知道这个关系，所以它不是简单的逻辑推理，如果是简单的逻辑推理，真的大学教授可以做很好的CEO，可以把一个企业做的很漂亮，但是很多情况下不是。在冥冥中主观和客观的抉择，是取决了很多经验成败，很多过程在里面。具体为什么我们采取这样的对策，不光光是我们现在的这些挑战，还有我们手头上现有的资源和公司所有的策略做出的结果。 第二，从惠普的角度让我提一些看法，他问有那些值得称道的业绩，HP管理层有那些素质个人能力，还有那些成功是关键，康柏的CEO离开新HP是否说明有一定利益的牺牲，如何理解人事变动及权力重新分配。其实这些事情是仁者见仁智者见智。 HP和康柏的合并，其实业界百分之八九十的人并不看好，最初我也并不看好，因为合并是非常困难的过程，如果想把企业做好是脱胎换骨，如果失败是粉身碎骨。所以它本身目前的成就，就是它的主要业绩，他今年就会突破八百亿美金的年营业额，节省我们的成本是35亿美金，单单从供应链来说，还不从我们的专利。这是2003年。成绩是显而易见的。 HP的管理层需要哪些素质，其实HP管理层的素质确实是方方面面要求都很高的，我给大家介绍的可以看到很多评估的准则，我们叫平衡记分卡，每个人都至少有八项主要指标，评估你这个经理人的表现。所以利润不是唯一的评估，市场份额也不是唯一的评估，在HP来说，如果你是做业务的有三个代表，代表先进的生产力，代表广大股东的利益，代表最大客户的心声。其实反映到我们的业绩平衡指标上，就是这三个指标，营业收入、利润、市场份额。所以我们重新定位了我们公司的目标，我们要做最大的公司，所以这三个是一定的。对于我们来说，做业务的经理人，一定有这三条指标。其他还有五条指标，客户、合作伙伴、自己等等。做满了五条指标，才能够拿满工资，问心无愧，有工作岗位的价值。出去这些指标里少了一项，你想想八分之一，就拿不到八分之一的工资。公司的绩效、组织、战略目标和文化都是同时一起来调整的，经理人做八项全能或者是十项全能，不是说某一个单项的冠军，但是在全能里，有三个是永远不败的条款，就是营业收入、利润、市场份额。 前康柏的CEO离开惠普，到底有什么利益牺牲，我听到的都是道听途说，尽管我是在内部，也能够接触到这些信息，但是也都是还是道听途说，所以我也不做任何的宣讲。原因是每个人对自己的行为负全责，这是你自己的选择，对自己的职业发展负自己的责任，不要怪这个怪那个没有用处。 人员分配其实我们有很大的体会，以前我们公司做生意做业务，给大家介绍一下故事，以前是猎户制，就是说我们的业务人员都是猎人，上山抓住一只兔子吃两天，打一只熊得吃一个月，抓一只山羊一个星期，这样过日子的，如果抓的猎物肥一些我们可以养的肥一些，如果抓的猎物瘦一点没有办法也得活。现在我们要做最大的公司，如果用猎户制肯定不行，得用井田制了。大家知道任何一种制度都是一种生产力和生产关系的发展结果，我们现在是井田制了。就是说把猎人的生态环境改变了，以前习惯上山打猎，不行，得去种田牧羊。母羊的给你几只羊羔，明年有多少只羊，后年要有多少只羊。农民给你一亩三分地，告诉你今年要交多少公粮是多少，后年交多少公粮，分工很细，社会效率很高，会有的结果是节省很大成本。这样要求农民的素质很高，如果是牧民，素质也很高，因为要防各种疫情，如果是养鸡的，禽流感来了，坏了，一年的定额完不成，所以要做好风险的控制，所以变化也是很大。 还有一个问题，问如何提高销售利润？如何令业务员积极想办法的联系客户销售产品？我们有这一门课，可能会对销售利润有一定的帮助。他只要是销售就会积极的去销售，只是说他有没有这样的方法，有没有人给他这样的启发。我刚刚开始做销售时，象没头的苍蝇乱转，我也是这样过来的，有液氧的过程。 面对市场的恶性竞争，是选择放弃还是让利争取。这要看公司是怎样的情况，如果要做最大的公司，一定不能放弃，因为你有一个指标，放弃意味着你丢掉指标，这个时候利润和市场份额就是一对矛盾，那么好了，利润是怎么来的？是投入产出，投入的多产出的少，这样利润就麻烦了，投入的少产出多利润就高了。要有合理的利润，对待市场竞争从来不能放弃。 大家还有一个建议，能不能多讲一些案例，案例是很多了。我觉得我现在做业务应该说还有一些心得，但是面对现在的竞争还是有难题，在新的环境里还是一样蒙头蒙脑到处乱撞，但是是不是有规律可循呢，而且真正是有规律可循，大家想听案例的话，我就有案例。 我是在96年5月份派到东北扛了一个包去建计算机业务部门，当时东北全是我们竞争对手的天下，当时我是在前HP。基本上没有我们的客户，大家知道东北人很生猛，我刚刚去也不知道怎么做东北的生意，道听途说听到东北人很能喝，喝好了生意就好了，没有喝好生意就没好，我就遵循这样的宗旨，反正我也能喝点，就喝吧，去了之后喝就昏天黑地，当时通讯还不是很发达，BP机还不能全国联网呼，当时大哥大还是砖头形式，也没有漫游这么凶猛的。我当时去首先要完成定额，公司给你投资建设一支销售队伍，建的过程中肯定要完成定额。好，同志们说喝，这样你一天到晚就没有清醒的时候，一天三顿喝，到最后倒是喝出来了，不是把生意喝出来了，而是把人喝醒了，酒量从一斤半变成二两半了，最后发现跟我做生意的真的不是跟我一天到晚喝的，给我最大生意的全不是喝的，全是在谈自己业务需求的，反而没有喝的是给你生意最多的，情况是这样的。当然以前很贫乏了，没有这么多的娱乐工具，以前就是喝酒。很麻烦，但是给你最多生意的，也不是做娱乐活动的，给你最多生意的还是按照你的业务计划发展的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
