品类管理使生产商和零售商对顾客有了同一的认识，如果我们做一个促销方案，我们最近请了哪一个明星做了形象大使，就想搞一个促销，但是实际上这个效果不是太好，对零售商来说，这期的促销主题是另外一个。零售商的顾客到底是哪些人，生产商怎样面对不同的顾客选择自己的产品组合，这都是很重要的，所以对顾客的同一认识是很主要的。比如说牙膏这个品类，昨天有嘉宾说高露洁摆牙膏柜台的三分之一，但是这取决于顾客的趋向性在哪一个分类上，完全可以通过数据，以及通过对顾客的研究来进行判断。同一的认识是一个关键，建立在同一认识的基础上，我们来说这个产品，对零售商来说只能卖六十来个单品，在洁白型的品类只能选择15个，在防蛀的品类里只能选择18个，那么在这18个单品里那一个产品更好，就要看顾客的选择了。

　　在ECR第一个阶段，零售商和生产商之间的关系，还是相对比较简单的关系，从电子数据交换形成不断的联盟，不断优化的关系。实际上真正的结盟是在品类管理里，如果是品类管理，生产商和零售商在研究同一品类的情况。比如说糖果，分为硬糖、软糖等，硬糖可能还可以分为功能性的，或者是品牌的组合等等。这是和消费者决策数有关，消费者在门店里怎样选择糖果的销售，这是按照品类组成的。宠物食品最早的分类干货，它的大类叫宠物食品，中类叫猫粮或者是狗粮等。还有的分类，比如说首先是宠物食品，然后是宠物物件，过去这个东西是一个工业分类，生产猫粮的企业，他是在一个工业组成群里生产猫粮。现在的分类，我们叫做宠物事件，所有和宠物相关的东西都放在这里。实际上从狗的分类来说，狗需要食品、需要健康，还有比如说狗的服装。

　　一个产品，牙膏原来一个商店里卖三百个品类，但是现在卖到二百个品类，经过品类管理，顾客没有觉得减少，反而认为是增多了。这是ECR的第二个阶段，品类管理。在国内目前来说，处于第一阶段和第二阶段都有的状态下。第一阶段很多人还没有去弄，但是有的人已经在尝试第二阶段了。华润万佳目前是在尝试第一第二阶段，都是在做。我们原来最早的基础，并不是最好的，最早的华润万佳的管理班子可能不太认同这个东西，但是现在总体都是在做这部分了，工商关系的改善在今年下半年有了很明显的改变，包括宝洁、金龙鱼、联合利华等，方法还是很好的，而且东西我们坚持下来，通过ECR的第一个原则，品类管理。

　　我们来看一下第三个阶段，激发顾客热情。品类管理相对来说还是比较数据化的，从现在的需求来考虑，不是完全的潜在需求，品类管理的分析办法，更多是靠历史数据，在门店的表现，单品销售等获得结果，对潜在顾客的挖掘就不够了。那么生产商就表述，为什么他们卖的那么好，我们就没有机会吗？事实上很重要的，激发顾客的热情就是怎样把蛋糕做大的过程。顾客的需求非常高，同时消费品的竞争是非常大的，耐用消费品的产能是很大的，基本上是过剩的，这是没有办法阻挡的，生产线一旦开通就是既成事实了，所以这也是为什么零售商处于这个链条里相对高端的位置。

　　从消费者来说，多元化的需求、品牌忠诚度的下降等，实际上中国顾客对品牌忠诚度都是比较低的，消费者实际上更强调价值，日趋饱受的消费支出、顾客需求难以满足等，实际上在中国目前的零售市场国际化已经很明显了，家乐福在中国差不多有120亿的生意了，沃尔玛在中国有四五十亿的生意。生产商的领域也是一样，对生产商和零售商来说，压力也是越来越大。对品牌的价值要求越来越大，不能光是吹。二三线品牌的冲击导致价格竞争激烈，有的人把自己定位为全国性的品牌，有的定位自己是全球性的品牌，中国目前还没有真正意义深的全球性的品牌，我们说的二三线的品牌是区域品牌，比如说拉芳或者是立白，可能在广州地区就很厉害很猛，没有做全国只做一个区域的情况也有。

　　我们在香港进行的数据交换还是比较成功的，我们都可以进行相互的比较，强调那一种品类的销售。在国内目前还不是很成熟，我相信随着ECR的统一，五年之内数据也会越来越清楚，大家进行方向性的判断也会有所帮助。在97、98年ECR找不到方向，品牌整合达到一些效果之后，大家都不知道怎么做了。ECR的思想，最早是从快速消费品来的，然后转移到耐用消费品去，现在这个思想慢慢转移向服装、床品等上，但是床品和比较时尚的产品，还不能完全的遵循ECR的原则，还也其他的原则。

　　ECR的第三个阶段，我们想成为消费者生活的一部分。大家可以看到矩阵里，最早就是商品，交易和商品之间的过程，事实上就是现在的一个状况，我们和顾客、生产商之间的关系就是一个交易，同时买卖的都是商品，广告使劲打，强迫你接受一个概念，使劲铺货，在终端里竞争，是这样的一个过程。现在从品牌的思想里，很多好的生产商和零售商，越来越强调品牌，品牌这个概念更强调的是跟顾客的关系，就是忠诚度，顾客能不能持续的购买我的商品。接下来就变成了价值整合，就是解决方案的概念了，产品加上服务，最后变成了既强调解决方案又强调关系的过程，这就是零售商和生产商必须合作在一起的原因，如果不合作在一起就没有机会做这个事情了。

　　关键是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度，消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，消费者对企业提供商品的信任。现在这张图讲的是一个定位的概念。从四个纬度来看，产品的组合或者是门店的组合，到底是什么，实际上就是更强调TOTALCOST。首先就是了解顾客，了解消费者，这是非常关键的。第二要能够打破常规，第三能实施优化。

　　导致成功的四个战略层面，首先是信息，对新潮流的预见，个性化，革新要能够跟随潮流、要有差异、要有惊喜。要有交流，要联合革新，整个价值链要有重组。以顾客为导向，门店布局的创新，首先目标群集中陈列，20％的顾客代表了80％的需求，通过便利购物及生动展区吸引消费者购买欲望。消费导向、样板店。这是一个很新的买场，是阿波罗的买场，把生活饮品和令人兴奋的商品集中陈列于中央展区以吸引目标顾客群。通过创新达到了增长，这是一个例子。

　　另外你要真正意义上做到创新，很大程度上要能够沟通和优化实施，很关键是员工的热情，作为零售商来说，包括中国很大的生产商和零售商来说，员工的热情很重要。一个生产商，尤其是国内，分销渠道的策略基本上都是人的策略，比较在乎渠道，这是中国的生产商和批发商比较能够超越老外的公司，比如说宝洁或者其他的公司，在渠道上比较有经验，人海战术，弄的挺好，但是这个东西不一定能够持久，在渠道里养很多人，我知道很多公司销售成本里人的部分开支占很大部分。实际上现在象大的国外生产商或者是批发商来到中国之后，越来越借鉴中国生产商和批发商在渠道方面的做法，所以我们要把其他方面也要做好，否则可能就不行了。十几亿的销售额，要四五千的销售人员，这是不行的，员工没有热情，铺货就是靠人跑店。零售商没有形成标准，进到这个店里是这个规矩，进到那个店里是那个规矩，比较麻烦。在目前的环境下，员工热情是非常重要的。

　　ECR的第四个阶段，好象感觉现在比较远，但是实际上并不太远，实际上中国有很多事并不是逻辑进行的，在做第一阶段的时候，第二、第三阶段说不定都上，第四阶段马上也来了，所以很少遵循这样的一个脉络来走，对中国的生产商和零售商来说，也没有这个时间。中国的WTO大门已经开了，所以必须是多条线并举，所以对于中国的生产商和零售商来说，真的有很大的挑战，多少有点历史的使命感在身上，希望它能够成功，作为民族的生产商或者是零售商、批发商来说。而且还要考虑到资源的整合，因为毕竟资源和有限的，同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越你的销售额份额的增长，永远是在前的，这样你的增长才是比较有效的，否则的话你销售额的增长速度很快，但是管理水平脱节了，肯定会出比较大的事。比如说昨天我问中域电讯的张总，一下子开一千家店我感觉很难，开的时候不难，但是开完了之后突然发现财务结构不好，就要重整就变得很麻烦了。

　　未来的趋势是如何产生并管理消费者价值，这是很重要的，也涉及到生产商、零售商和消费者的关系。消费者价值有两个方面，价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是八十块钱，但是包装之后在商店就是卖八百块钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。激发顾客的热情，这是非常关键的。对于一个零售门店也是一样的，如果一个零售门店能够让顾客产生很强烈的购物冲动，就是有溢价在里面。

　　顾客来购物就是效率，便宜买了就走，没有体验的，如果强调体验的概念，我开玩笑说可口可乐在不同的地方卖的价格不一样，比较有意思的例子就是星巴克咖啡，它实际上做的比较成功，是有价值的零售商，能够把星巴克咖啡卖的比较有价值，让顾客接受溢格。大家知道现在的经济号称从农业经济到工业经济到知识经济到体验经济，由于体验消费者愿意付出价钱，衬衫简单的功能，原料、图案、花色、板型、设计本身很简单，如果是卖这个东西，本身没有什么区别，但是体验就有区别了，品牌不同就愿意付出溢价。现在很多产品，包括门店，没有能够为顾客提供溢价性体验感受，当然就没有溢价了，只有提供了这样的感觉，才能有溢价。宝洁公司最早卫生巾也是一样，也是有溢价，通过体验或者是强调体验，顾客在购买想象时，因为它是最早强调卫生巾的吸水性。但是后来的模仿者，就没有什么吸引力了。现在大家都在这样做了，蛋糕越做越大，但是蛋糕切的最大的还是宝洁公司。现在在中国做企业有人有投机的想法，赚了之后OEM也是可以的，赚钱之后我走都可以。但是做长远的企业，没有自己的竞争力，没有自己独立的思考能力，跟着别人走是不行的。

　　零售商也是一样的，沃尔玛和家乐福收取折扣、通路费等，所有的零售商都在这样做，后期做的零售商也都是这样做，实际上这是培育和帮助了沃尔玛和家乐福这样的企业，就是你改变了顾客的行为，越来越习惯去找堆头的产品，整个的购物行为就和他们一起形成了。折扣型的零售商最终的竞争根本还是成本领先。华润万佳希望差异化，希望我们自己能够有自己的想法。

　　企业ECR实施的回报是价值的有效传导，品质、反应迅速、价格公平、便利、优质服务、娱乐性。ECR整个的进程我做一个总结，随着ECR的进程，生产商和零售商的协作越来越一体化，全方位的协作是一种趋势也是必然。第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力。第四个阶段的结果是购物改变，经验型购物，需求增长。消费者的购买决策，75％是在门店做出的，尽管广告打的很厉害，但是只是对产品的认知，但是做出购买的决定还是在门店做出的。零售商和生产商现在也在强调更多的协作。衡量消费者价值是ECR的关键，是否了解需求，怎么来做，我不再多讲了。后面给大家看的几张图片，都是比较新的门店，以激发消费者的热情。

　　对于我来说，因为我过去的经验和目前做的事情，可能只能做类似这样的东西，不能讲特别细致实战性的东西。谢谢各位。

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