2004年，中国日化以宝洁发出射雕宣言为开始，至年底宝洁成为标王为结束，使得2004年为“跨国品牌年”。曾有人预言，2004年是中国日化行业生死攸关的一年。但事实上，生死攸关在这一年仅仅是初露端倪，各种争斗仅仅是战局初布。一切仅仅只是刚刚开始。让我们首先点击2004年日化行业最关键的几个词，从而对去年整个行业的动向有个初步把握。

　　1、 射雕

　　从年初的射雕开始，人们的目光就盯住汰渍和雕牌。毕竟这是外资企业第一次公然宣布与本土品牌叫板。这种情况就连舒蕾红遍中国时都没有发生。

　　细心的消费者能够发现，在纳爱斯的旁边一定能看到宝洁的产品。“宝洁的产品是被要求放在纳爱斯旁边的。”超市的工作人员称，“会有人监督这种牌面的摆放。”

　　而实际上，射雕岂止针对纳爱斯，宝洁还推出一款新产品——9.9元的飘柔，它将宝洁的洗发水历史性地拉到了10元以下。这是宝洁改变市场策略的一个信号，在某些品牌上宝洁要实行低价策略了。这个产品最初只在几个城市试点，主要进入二三级城市，上半年几乎没有什么动静。很多人还评价是宝洁的一个失误。然而下半年9.9元的飘柔已经在一些市场的流通领域占据20%的份额，现在更是挺进一级城市，并辅以广告。这给以好迪、拉芳、蒂花之秀为首的广东洗发水军团不小的压力。

　　“推便宜的产品将是宝洁的一个趋势，宝洁在高端市场已经进入了饱和区，很难再有大的发展，但中低端市场对宝洁来说是完全空白的市场，进入这个领域是很自然的事情，当然也不排除来自竞争品牌的压力。”关注宝洁品牌战略的有关人士称：“‘价格是关键’是宝洁策略转换的起点，以前宝洁把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则把更多的精力用在降低产品成本上。　

　　2、 涨价

　　从2003年底开始，特别是2004年5月份以来，国际油价创下了21年来的新高，而日化行业的原材料主要来源于石油的衍生物或加工品，因此日化原材料价格急剧上涨。

　　首先是塑料成本增加了60%，这一项成本占液体洗涤剂成本的三分之一。其次，表面活性剂价格不断上扬，纯碱价格也上涨了77%。尤其是今年5月正式实行的《道路交通安全法》严惩公路货运超限超载，导致日化用品运输成本猛增。严管以前，化妆品运费每吨在220—350元左右，现在化妆品运费每吨价格上涨至450元。其中玻璃瓶装与胶瓶装收费不一样。前者则要高出15%左右。

　　国产日化企业已经到了咬牙坚守的地步，但是没有一家企业敢轻言涨价。而面对宝洁等外资日化巨头趁势挑起的价格战，以及上游企业对上浮原材料价格的联盟行为，包括浪奇、立白、雕牌、奇强在内的国内四大洗衣粉巨头则形成价格联盟，下半年，包括奥妙、雕牌在内，洗衣粉价格开始微涨。

　　3、 降价

　　与此同时，国际品牌却纷纷降价，全面反扑，以宝洁、联合利华为代表的外资品牌轮番降价，与本土品牌在二、三线的低端市场展开了对攻，同时以巨额投放广告于央视，构筑传播壁垒，采取高空打压、地面低价紧逼的战略全面渗透城乡市场，全方位压制本土品牌。

　　各大外资企业接二连三的降价攻略，让众多本土企业越来越感到压力巨大。

　　宝洁公司同时表示，原料与运输成本的上涨对宝洁造成了一些压力，宝洁化解上涨因素的做法主要有两个方面，一是利用规模效应，二是积极寻求可行的替代原料。规模效应方面，因为宝洁同经销商之间存在着长期、大量的供销关系，所以宝洁的成本可以在很长的时间段内摊薄。而在寻求替代原料方面，宝洁可以通过原料使用的调整，使用一些相对受价格上涨因素影响较小的原料，从而化解不利因素。　

　　4、 终端

　　爱也终端，恨也终端。丝宝终端风靡的时代已经过去，但中国日化行业却再也难以离开终端这一模式。由于前几年所有企业齐上终端，造成终端资源短缺，费用上涨，而产品销量却没有同步增长，企业对终端望而却步。

　　但是流通衰退，终端为王的时代却是现实环境，终端是企业必须进驻的渠道。

　　我们看到，2004年有企业在尝试终端，如以流通为主的拉芳、飘影，也有企业在终端逐渐崛起，如李医生、采诗。但很多流通企业的终端还只是交给经销商做，自己对于做不做终端仍旧患得患失。

　　而采诗从2001年开始发力终端。2002年，采诗完成了第一步的历程，建立起三位一体的企业模式：建立达到GMP标准的生产厂房；建立高标准的华南理工研发中心；建立与国际接轨的营销中心。2001年10月成为市政府推介的唯一护肤品牌，市场覆盖率不断扩大。采诗网络先后覆盖了全国各地，进驻了家乐福、沃尔玛、屈臣氏、吉之岛等连锁及本土的大型商场。2001年10月广州市政府向法国家乐福推荐全球供应商中，采诗成为唯一入选护肤品牌。2003年，采诗开始全面的市场整合，由以往的开发型向集约型发展。以提升品牌、产品升级为方向，生产了一系列附加值更强的产品，如激白无添加系列、男士护肤系列。

　　同样，美日洁宝也在探索终端模式的创新。一部分物流，资金流通过经销商去达成，企业则直接跟所有的零售商发生关系，产品的陈列、导购、终端都由企业自己完成。而销售数据的采集、零售客户的管理都由企业的销售代表去完成。美日洁宝现在管理的零售店有六千多家，在终端获得了教合理的陈列。第二个通路创新方式是强化终端，建立新的导购管理，包括日常的管理和培训。从1997年起，该企业就对所有的目标零售商场实行强化宣传。在1999年，实施“蜘蛛”计划，即数字化营销管理系统。这个系统可异地互联互动。内容包括促销、零售数据、经销商发货数据等等。

　　此外，连续四年在国内染发市场占据第一的温雅也是终端的楷模。2002年1月，温雅率先在广州建立了第一家“美发店中店”，开创了现场免费染发、护发服务、传递美发资讯的先河。染发用品“美发店中店”，有效的提升了品牌形象，更新了营销的服务理念，让消费者享受到最周到的售前、售中、售后服务。温雅“美发店中店”以崭新独特的“美发专家”形象出现，店中装饰设计高档，组合型货架和展台上不仅陈列着温雅主要的染发产品系列，同时还有焗油、营养、定型、洗护产品等一整套的美发系列；消费者安坐着享受免费的染发、护发服务；专业发型师在店中进行现场发型设计及染发指导……与超市中密集的货架陈列相比，形成了独特的“店中店”景象。消费者在这里享受到了与众不同的周全服务，更感受到温雅公司专业的发质护理和高档的产品品质。“美发店中店”将染发场所移到商场里，在固定场所进行专业的染发、护发，向消费者当面展示染发、护发过程以及染护后的效果；同时将最新的美发信息传递给消费者并使其获得时尚美的享受，这种形式可以说是一种突破，也是一种全新的概念。温雅公司为了保证“美发店中店”的高定位，显示“美发专家”的专业水平，还不定期地邀请专业发型师到店中店中现场进行免费染发及推出创意新颖的美发活动。同时，温雅公司要把“美发店中店”概念推广至全国，目前已建成了北京、深圳、福州等地的“店中店”，并计划在全国各大城市建立100间“美发店中店”。

　　终端要如何突破？一是攻克二三级市场。建立区域市场渠道实际上就是建立一个根据地。对一个想做长期市场的企业来说，建立根据地是非常重要的。其次，是要实现渠道专业化与信息化。企业不论是要完善物流建设，还是渠道建设，信息化是企业的命根子。第三就是要建立新型的厂商关系。

　　另外，建设渠道可以用中国的一句俗话来表述，即物以类聚，人以群分。企业新产品进入市场的时候要善于发现渠道机会，怎样发现渠道是一种智慧；同时还要会设计渠道；而最难的则是渠道管理，特别是异地管理。　

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